这几个月有几家B2C都拿到了数额不小的风险投资，也有不少VC让我帮忙介绍有潜力的B2C。这期间，听到看到很多事，其中不乏啼笑皆非的案例：
1.北京某B2C早年拿到一笔不多（百万刀）的风险投资，马上请了好几个很贵的VP。本来钱就不多，不用在商品/市场/物流/技术上，却用在请一堆贵的人来撑场面。该B2C拿钱的时候还算2线站，现在发展的连3线都算不上了。
2.北京某VC几年前想投某个方向的B2C，北京上海各有一家初具规模的。该VC比较之下，觉得上海的B2C离的远不好控制，故投了北京的B2C。而北京这家B2C本来基础不错，亦有个不错的团队，却因为操盘手性格固执比较强势，不太听别人的意见，最终管理团队纷纷出走，业务发展也走向下坡路。在几次VC欲干预未果的情况下，VC最终撤资，导致该B2C倒闭，而上海的那家B2C却发展良好，日进斗金。
3.北京某由大企业高管创立的B2C，上来很高调，口号喊的响亮，排场搞的很大，上来就租写字楼，近百人的团队，管理层全来自大公司，也拿到了不止一笔投资。一年后没声音了，网站就放在那里，转型其它方向。之前该网站有我的朋友，还跟我吹嘘“我们的物流总监来自XX”，我看了一眼他们的配送说明，时间又长运费又贵，还整了好几个分仓，就回了他一句“不管您这位爷多NB，我只能说他不懂B2C物流。”
4.北京某VC在看某个B2C项目的时候，VC这边的项目负责人与B2C的创始人接触中很投缘成为朋友，逐在内部拼命推荐这个项目，最终投资数百万刀。这个创始人本身很靠谱，能力品德都不错，只是选择的这个方向有点问题，市场规模可能有限。也许VC投的是人不是项目，但花几百万刀买个朋友，未免有点贵了。
5.北京某VC找到一家已具备一定规模且发展迅速的黑马B2C，把人家的运营情况和核心数字问了一个遍，之后就没消息了。过了不久该B2C发现某个成立不久的竞争对手掌握了自己的内部情况，原来该VC和竞争对手那边的创始人关系很好，做了一回商业间谍。这个事在VC圈和B2C圈很快就传开了，我们这个圈子本来就不大，你这么做了，还有哪家B2C敢找你，你找到谁真感兴趣了，谁还敢跟你谈。
6.北京某VC很想投某个垂直领域的B2C，还真找到了一个看起来不错的，有点知名度有点规模还有点利润。没想到其它VC也盯上了，于是双方相互抬价，最后该VC得手，但估值估的奇高，比该垂直领域第一的B2C A轮时要高很多。一是这个B2C不值这么多钱，二是就它的情况，赚钱没问题，但规模不会特别大，这么高的估值，规模又上不去，未来很难脱手。
7.上海某B2C短时间内声名鹊起，规模增长迅速，内部核心指标并不好看，这是由于商品特质决定能出规模但很难盈利。一圈VC看过该B2C后都不太敢投，看似陷入僵局。峰回路转，创始人将该B2C高价卖给某大企业成功套现。绝无贬义的说，不管人家会不会做公司，至少人家会卖公司。
8.北京某VC找我帮忙推荐不错的B2C，条件是：扩张期，年净利润300万刀，融资金额500万刀。我就回了俩字：没有。扩张期的B2C都在拼命冲量，招人砸广告做物流完善系统，亏的少点就是好事，还想要利润？就算每年真有300万刀净利润的B2C，日子过的都滋润着呢，还要你那500万刀？还有有这个利润的B2C增长速度肯定不会是爆发性的，不是发展缓慢就是在走下坡路。
9.有家北京VC在帮自己投的B2C项目找人的时候，让我帮着找TOP B2C的高管，我就跟他说，你这个阶段完全没必要找TOP B2C的人，几个原因：1.这个B2C还是START UP的阶段，用TOP B2C的人太贵；2.TOP B2C的人的能力和经验，是适合每天成千上万单的企业，在你现在百八十单的阶段，完全用不上；3.TOP B2C的人做事所需要的资源，你现在也没有。你这个阶段，从几百上千单的二三线B2C找人就可以了，再往上浪费又鸡肋。
以上案例中的VC 大都没弄明白没看清楚想清楚，至少是不够谨慎。当然也有比较严谨的VC，比如我认识的两个北京VC，经常和我探讨B2C，他们自己也不断见B2C，找人聊，参加各种行业会议，一年半载下来，也对B2C行业有了比较深入的了解。后来熟了关系不错，我也给他们介绍了一些我觉得还可以的B2C，他们总能找出我都没有发现意识的问题。深入地了解行业再去看项目，就靠谱多了。还有一家著名VC，在投资某B2C前，通过专业咨询公司做了大量的调查访谈，通过与该B2C内部的人，上下游合作伙伴，竞争对手的接触，形成了完整全面且靠谱的调查报告，这就是严谨的态度。
VC在看B2C项目的时候，要注意以下几点：
1.商品品类在网络购物市场成熟的国家是否有成功的先例，至少有个参考。当然，也不能完全参照成熟国家，要根据国情。比如美国的TOP B2C有好几家是做办公用品的，这个放在中国就不成立，至少现在。那是因为美国的企业办公用品采购大都是通过网络，避免灰色的东西，这是用户习惯。而在中国，你让企业采购负责人放弃熟悉的供应商和灰色收入选择网上采购，这显然不太符合实际。
2.商品品类是否足够大众/重复购买率够高，如果不符合条件，利润再高对VC也没意义。我也给关系不错的VC介绍过一些毛利很高的B2C，最后都是嫌市场规模不够大。我也问过不同的VC，有没有可能去每年分企业的利润，回答都是VC靠企业上市或卖掉获利，而不是每年去分那点的利润。当然有规模有利润最好，但规模肯定是放在利润前面考虑的。
3.商品品类的毛利/企业运营成本/商品价格是否比线下有优势/客单价/售后率/有没有领跑型竞争对手等，毛利要太薄，很难支撑成本（3C），最后只能变成拼规模；或者毛利还可以，客单价却很低（书盘），销售额上不去；另外售后率高也会吃掉毛利。
4.团队中是否既有懂“电子”又有懂“商务”的人，也就是互联网背景+传统背景。刚获得投资的好乐买就是这样的典型团队，李树斌的互联网经验加上鲁明的传统经验。另外还有资源，这个团队互联网资源和货源至少要有一样。B2C毕竟是网络零售，既有互联网的属性，又有零售的特征。
5.分清楚B2C企业和DM企业，一定要搞明白一个公司是以B2C为主还是DM为主。虽然同属非物理通路零售，但在受众/成本/通路规模/时效性等方面两者有很大差异。DM的时效性容纳量远不如B2C，而DM成本（数据成本/设计制作成本/物料成本/投放成本）和呼叫中心成本是永远在那的，DM一停下来订单马上掉下来，因为DM是连接用户的唯一介质；且DM的退换货率远高于B2C，因为两点：1.DM就一张图片和简单介绍不够直观，2.DM的成本决定了要求高毛利，对商品的“包装”比较夸张，3.DM用户的冲动性消费，以上3点导致用户收到商品后与期望值不符。当然不是说DM企业不能投，只是估值和期望肯定与B2C企业不同。
最后总结：中国B2C既是一个大馅饼，也是一个大陷阱，有风险，看准了再出手。
PS：以上各案例有的是当事人诉说，有的是道听图说，毕竟外面的人是不可能完全了解里面的事情的。以上案例包括VC/PE/FA，统称VC，请勿对号入座，认识我的朋友也别问我，打死也不说，恩恩。
