这是源哥在头条号的第四篇原创文章，全文4800字，阅读约需9分钟。
上文我回顾了拼多多的发展历程，讨论了为何在阿里、京东统治的电商红海里，还能杀出个拼多多
此文将系统分析二个重要问题：
a、拼多多的战略定位是什么？
b、它是如何从0到1，探索+验证+迭代商业模式？
01 拼多多的战略定位是啥？
2018年之前，阿里、京东和我都没把「拼多多」当回事（一笑）。
因为我当时认为拼多多就是个卖低价劣质品的平台，通过补贴换流量，吸引的都是价格敏感人群，用户忠诚度低。大额补贴导致大额亏损，一旦停止补贴，多方围剿，销售会急速下降。这种模式走不远。
可是当它引入品牌商家，搞起百亿补贴之后，阿里和京东慢慢看清了拼多多的打法，开始紧张了。
很多人以为它是要走天猫之路，做品牌升级。黄峥说拼多多无意做第二个天猫。我们做的事情是五环内的人群看不懂的。
那拼多多想做的是什么呢？
在其招股书中，拼多多说其战略定位是“Costco+Disneyland”的结合。
- Costco就意味着高性价比。也就是说，拼多多追求的不是绝对低价，而是高性价比。
- Disneyland就意味着趣味性。人们在拼多多购物的体验是愉悦，充满乐趣的。
招股书截图
在电商红海里，这是一个具备很强竞争优势的定位。
在高性价比方面，拼多多已经落地和不断加强这个战略定位，逐步打入用户心智。
这是它的差异化的竞争优势/护城河。
不过趣味性方面有些争议，特别是砍价/免单功能，有人享受，有人谩骂。
拼多多是怎么找到这个定位的呢？
让我们回到它的初创阶段看看黄峥和其团队是如何从0到1，探索+验证+迭代商业模式的？
在从0到1的阶段，创业项目不确定性极高，创业困难极大，失败率极高。
在此阶段，拼多多如何根据内外部环境变化，不断探索+验证+迭代商业模式，对创业者的参考更大，是很好的探索话题，然鲜有人涉及。
因此，我将深入分析这个话题。
02 当初为啥想到做拼多多这个项目？
创立拼多多前，黄峥已有两次电商相关的创业项目，所以在电商领域积累了比较多的经验。
看其采访得知，2015年，他观察到微信流量很大，但是通过社交流量转变的商业不多。他认为有人就有商业机会，社交电商潜力巨大，因此他就尝试做社交电商。
03 模式探索：自营 or 平台；垂直 or 全品类
一、垂直自营拼团模式切入社交电商
目前拼多多走的是全品类的平台模式（类似淘宝）。可是最开始，黄峥是选择做自营垂直品类模式（类似京东）。
2015年4月，他创立「拼好货」，以水果生鲜类切入社交电商领域，主打C2B模式。18年兴起的社区电商的很多玩法，可在「拼好货」这找到踪迹。
它以拼单玩法为切入点，通过微信朋友圈等社交平台邀请好友参团。在规定时间内凑齐参团人数，所有用户就可以更优惠的价格购买商品。
其后，拼好货再批量采购水果、统一发货。
由于形式新颖，价格实惠，拼好货单量涨得快，很快遇到瓶颈——24小时加班加点都处理不过来发货订单、水果爆仓、水果腐烂、客户退不了款等问题。
为解决仓储问题，他从乐其（其电商运营公司）抽调100多人，把分布在全国的仓储体系独立出来，拼命建仓，不到一个月，增加了20个仓库。几个月后，拼好货的体系总算顺利运转起来。
短短几个月后，拼好货累计活跃用户突破千万，日订单量超过百万。
15年底，拼好货完成了千万美金级B轮融资，主要投资方为高榕资本与IDG。
二、拼好货、拼多多双线独立发展
1、拼多多成立背景
出乎我意料的是拼多多是在拼好货大获成功之后，在其游戏公司内部孵化的，两项目独立发展，都取得很大成功。
当时的背景是这样的：
黄峥的游戏公司（寻梦游戏）的CEO看到拼好货的成功（拼团模式得到验证），提出自己也要做一个类似的项目，但走的是平台模式，让全品类入驻（类似淘宝模式）。
黄峥最初认为做平台风险太大，可能要烧钱，面临的竞争会更激烈，所以才选择垂直自营模式。
然而他看到队友决心比较大，黄峥还是同意团队去尝试。
于是，游戏公司内部孵化出了拼多多。
由此，我们就明白了为啥拼多多的定位里面有Disneyland的趣味性的要素。
因为拼多多是游戏团队孵化出来的，他们做过电商，又做过游戏，相比拼好货的纯电商团队，他们自然而然会用做游戏产品的思维去思考、去设计、去运营推广。他们对产品前端，对消费者深层次的需求有更深刻的理解，所以产品中带有很强的游戏属性。
2、遭遇假货横行，物流不力，内部腐败等问题
拼多多的模式很快得要验证，其发展速度比拼好货还要快。成立仅一年，拼多多便做到了10亿的月GMV。
由于发展速度快，项目同样遇到了很多问题，特别是在早期，具体表现为水果腐烂严重，产品质量不过关，发货速度慢、内部腐败等问题。
为杜绝假货问题，平台打假，冻结假货卖家资金账户，他们团队还因此遭到这些卖家的恐吓。
这是初创项目必经的阶段。
三、拼好货和拼多多合并，模式确定，主打拼多多
经营两家电商公司耗费了团队很多精力，在黄峥看来，拼多多和拼好货一个缺商品，一个缺品质，合并更有利于双方发展，也能进一步集中团队力量，提升整体品质和服务水平。
于是这两个项目进行了合并。因为拼多多的模式成长更快，发展潜力更大，所以最终把模式确定为「平台+全品类」模式。合并后，「拼好货」变成了拼多多的一个子频道
事后回顾，两种不同模式的独立运营，貌似浪费团队资源，其实是非常有益的尝试。
如果黄峥没有允许游戏团队再孵化一个不一样的电商平台，合并后的拼多多的定位和模式不会这么独特。
因为黄峥指出，拼好货的团队是电商运营出身，没做过游戏，他们是从供应链角度去思考问题：怎么样去优化供应链，怎么样把水果的流通做得更快，物流环节能够压缩的更好，选品怎么样能够做得更好等等，不会考虑产品的趣味性。
这是拼多多的幸运之处。这些游戏化的设计是拼多多能快速增长的重要因素。
04 为啥同品质商品，拼多多价格能更低？
之前说过，拼多多追求的不是简单的低价，而是高性价比，也就是同样的产品品质，价格更低。
大家不妨思考一下，如果你是黄峥，你如何找到合适的降低产品成本的方法？如何系统梳理、筛选这些方法？
我在后续「商业实战方法论」系列文章中会介绍，寻找解决方案最优的方法之一是标杆学习。
零售业把高性价比做得最好的公司是Costco。因此， 要找到合适的降低成本之法，最优的方法是：
- 把各个环节（设计、生产、推广、销售、物流）进行拆解；
- 后研究costco在各个环节是怎么帮助供应商降低成本的；
- 后参考、测试、验证、迭代，为我所用。
一、costco是怎么实现商品高性价比的？
Cotsco主要通过「精选SKU+重塑供应链」来实现：
a、精选sku可提升单个产品销量，生产商获得生产规模效应。costco因此提升对供应商的议价能力。
b、在供应链重塑方面，则是在供应链的各个环节，帮助供应商降低成本：
- 帮助供应商改进物流、生产流程；
- 参与产品制作、合作开发自有品牌、专卖产品等；
- 为供应商提供供应链金融服务
通过这些综合方式，降低产品总成本，进而把成本的节省让渡给客户，以达到高性价比。
二、拼多多又是怎么实现商品高性价比的？
拼多多的做法和Costco是非常类似的，但也有些区别。我们通过观察可以发现，不同的品类，拼多多采用的策略不大一样。
a、对品牌影响度高的产品：主要是采用百亿补贴来降低价格；
b、对品牌影响度低的产品，采用类似Costco的做法，精选SKU，万人拼团预售，后找工厂定制生产。既实现规模效应，也降低厂商库存积压风险。
下面详细分述之。
1、设计、生产端
1.1 对于低品牌影响度的品类(如生鲜、纸巾等)
a、初级版：绕开品牌，万人拼团预售，直接和工厂/原产地下单，缩短供应链环节，消除品牌商/贸易商差价。
- 传统电商的电商环节是：工厂-品牌-用户
- 拼多多C2M模式环节是：工厂-用户
换句话说，拼多多直接帮厂家卖货，对接全国用户，换取厂家的低价。
例如，针对农产品，拼多多通过源头直采、产地直发，节省传统模式下农产品由原产地途经大宗采购、批发、菜摊零售直到消费者的各个环节的流通成本，降低终端零售价格。2018 年拼多多农产品 GMV 达 653亿，占平台 GMV13.8%，2019 年达 1364 亿元，同比增长 108.9%。
b、升级版：在设计、生产、推广、销售的所有环节赋能厂商，助其降低成本，从而降低价格。
通过这个方式，实现供需端的精准匹配，实现定制化+规模效应，缩短中间环节，通过这些综合手段，降低成本。
2018年12月，拼多多在C2M模式基础上推出“新品牌计划”，在所有环节赋能厂商。
- 设计阶段：为商家提供用户画像和需求数据，指导工厂产品研发；提供产品的试销与测款机会，降低研发风险
- 定价阶段：分析产品成本结构与生产周期，向商家提供定价建议和销量预测，帮助商家按需生产，优化生产结构，降低库存风险。
- 推广环节：基于对商品品质的了解和认可，在商品排序规则中给予其更高的质量分，帮助新品牌计划的商品获得更多的流量。
随着计划推进，“新品牌计划”覆盖的行业已越来越广，从“单厂扶持”向“产业带激活”快速推进。截至2019年底，参与“新品牌计划”定制研发的企业已超过900家，正式成员达106家，累计推出2200款定制化产品，涉及家电、家纺、百货、数码等近20个品类，累计定制化产品订单量超过1.15亿单。
案例：某扫地机器人
这款商品的厂家之前是帮飞利浦等大牌商品代工生产的。拼多多与之合作，上线定制款，价格只需几百元，当时上线后，销售非常火爆。
因此，我们可以看到，拼多多并非简单的卖劣质产品的电商平台，其迭代速度非常快，其在差异化选品、供应链改造、数据化赋能的做法是行业领先的。这里面有大量的技术和数据的运用。
2、推广、销售端
2.1 直接补贴：主要针对高品牌影响度品类(如手机、化妆品等)：
a、百亿补贴：拼多多现阶段主要利用百亿补贴提升高品牌影响度的产品的性价比，上攻五环内高客单价人群。
b、为品牌产品提供尾货处理：因为是尾货，因此这些品牌产品的价格也就比较便宜。
2.2 通过拼团、砍价等机制降低平台/卖家获客成本
拼团、砍价等方式促使买家主动推广商品，特别是推给新用户（新用户砍价效果才好）。
买家牺牲时间，免费帮推用户，从而获得商品价格的让渡。这相当于是平台/商户把推广费以价格优惠的方式支付给了买家。
这大大降低了获客成本，因此价格也便有下降空间：
- 2017 年二季度阿里、 京东、拼多多获客成本分别为 371 元、185 元、3 元。
- 时至今日，2020年拼多多Q1财报显示，拼多多的获客成本环比从109元提升至179元，但较阿里的405元和京东的298元仍有较大优势。
2.3 流量分发机制鼓励低价，卖家倾向于降价
淘宝京东需竞价排名，推广成本很高，小商家负担不起。
与阿里、京东主要以广告竞价获取流量不同，拼多多流量分配的核心原则为算法驱动，基于用户需求通过推送模型实现“货找人”。
其算法在推送模型中会调高商品「低价」的权重，使得卖家更倾向于直接降价。但是即便如此，其他电商平台流量竞价激烈，由于拼多多对部分商户采取流量优惠政策，目前卖家在拼多多上的 ROI 仍然较高。
实现方式：分布式AI技术，更精准地匹配供需两端
在2019 极客公园创新大会上,拼多多 CTO 陈磊提及了「分布式 AI」：
分布式 AI 能够帮助人以群分的消费群，以更加方便的方式互相学习，降低决策成本提高交易的效率，更进一步的是。当有这种分布式代理的时候，我们不仅能够优化个体的体验，我们甚至能够反向去优化、制造，就相当于 C2M 这种优化的目标
2.4 商家经营成本相对较低，故定价也较低
在拼多多，商家开店费用、产品推广费用、平台扣点相对要低，加上平台流量分发机制鼓励低价，因此，商家出于竞争压力，在定价上也就相对其它平台要低。
因此，通过上述各个环节的系统优化，实现成本的下降，性价比的提升，构筑起了差异化的竞争优势。
由此我们也能看到拼多多并非单纯的电商公司，也是游戏公司和技术公司。
那么它如何从1到N，实现指数级增长的呢？且听下文分解
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