2014年11月19日下午，已经从公众论坛视野消失一年多的京东高级副总裁徐雷现身中国CMO俱乐部“2014中国数字营销峰会”，作为年度“中国优秀CMO”，通过3页PPT分享了自己基于15年互联网营销经验的感悟，并在随后的“如何成为数字时代的优秀CMO”圆桌讨论环节，针对营销管理者如何在数字时代开展工作、学习修炼以及打造灵活高效的组织和团队分享了更多心得。干货多多，提要如下：
•关注消费者媒体消费习惯的变化。不要忽视传统媒体的营销价值，不要放大新媒体营销的价值。
•关注媒体传播价值及营销传播路径的变化。不同媒介类型在不断的演变，需保持警觉性和敏感性。不同类型的营销/活动，媒体/介质的选用/组合不同、节奏/方法不同。
•关注组织变化。灵活随需的组织变化、流程优化。组织协同性互联网化。
以下是演讲全文，供大家参考（根据会议录音整理，未经本人审阅）：
印象中我一年多没出来讲了。刚才我跟吴声老师开玩笑，如果是电商行业的会我就不来了，因为电商行业谁都觉得自己挺牛的，说都说服不了谁。
今天我不讲更多京东的东西，主要是营销体会的分享。就3页PPT，当然是花了心思的，希望也能讲好。
我从2000年开始做网络营销，2000年在联想品牌推广部，网络营销主管，一直做到现在。我开玩笑说，现在还在做网络营销，不管是甲方乙方丙方，还活跃在一线的，一只手肯定数得过来了。我真的特别特别热爱互联网。
在2001年的时候，我给我的老板，现在联想集团的全球高级副总裁乔健写过一封信，标题是《关于联想集团开展电子商务的建议书》，今年是2014年，那时候不知道电子商务会发展到今天这么蓬勃。
我也做过乙方，广告公司，专业的网络互动营销公司，做到全国最大。2007年做京东顾问，伴随着京东从当时的每天8000多单到现在轻松的两三百万单。营销方式从一分钱没有开始做，到现在几十个亿的费用。我的权力真的太大了。所以我现在要做的就是要做自我阉割，要把权力关在笼子里。
现在一个最大的问题是，同业里很多人对互联网营销极度崇拜，觉得传统营销、传统媒体基本上就要被砸碎了。我身边的媒体记者站朋友也纷纷跳到互联网公司，又从互联网公司去做自媒体，这可能是一个行业的变迁。但是当我在操作一个产品，操作一个营销活动，这么多年下来以后，我的第一个感悟就是：千万不要忽视传统媒体的营销价值，因为我们做任何营销的时候是一种组合。大家也可以看到，那些所谓从来不做传统的、落后的硬广的互联网公司在做什么，这里就不再点评了。没有那么绝对。消费者的媒体消费习惯确实在发生变化，但是传统媒体、传统营销依然有价值。
看到这样一个观点，熟悉我的朋友可能会非常吃惊，因为我从2000年就开始做互联网营销，目前大家看到的所有的互联网广告形式我在联想都是第一个做。2000年11月我在联想，当时还是一个中小企业，就开始用EDM方式做营销，到现在14年了。但是当你对营销了解越深的时候真的不能轻易否定某一类媒体的价值。
我的第二句话：“没有花钱的不是，只有钱花的不是”。在座的都是营销管理者，大家肯定有巨大的压力：老板让你花钱，不管钱多钱少，要效果。做营销的比较痛苦。我两年前说过一句话：做营销的死无葬身之地。因为第一，没有人可以做到百战百胜。第二，随着行业发展，传播难度越来越大，这时候就需要不断学习。第三，老板给你钱让你去干，很多老板可能不太管营销，但是很多老板愿意插入到非常细节的执行环节。当你把钱花下去的时候你的效果到底怎么样，经常是产品卖得好了老板说“研发好”、“渠道好”，想起来了，“营销做得还不错”。但是一旦卖得不好一定找市场。比如如果京东现在流量不好，新客户的发展不好，老客户的服务不好，老板肯定第一时间找我。当然我也会对每季、每年做销售预测，而且我做的是最准的，财务部同事也没我做得准，当然我有各种数据模型。
我想为行业里的人说的是，没有花钱的不是，钱花下去一定会有效果，只有钱花的不是，钱花的不是地方。当整个行业发生变化，媒体发生变化，消费者、受众发生变化的时候你没有观测到，还是用传统的以前所谓成功的方式。
所以我对联想非常有感情，是联想把我从进入这个行业所谓的营销人员培养起来的，联想是培育我的公司。从2000年到现在，联想经历过换标，包括后来的奥运会，Arthur去了以后整个工作做得非常棒，而且越来越互联网化。再说句玩笑话，Arthur刚才说终于说服老板开微博了，我们这里是，老板终于不肯写微博了。各家有各家自己实际的情况。
希望大家关注媒体的传播价值和营销传播路径的变化。去年的时候老板老质疑我，为什么流量增速在下降？从2007年我开始给京东做顾问，到2009年正式加入京东，那个时候的流量是每天8000单，到现在双11一天访次上亿。但是去年开始整个流量的结构和增速在发生巨大的变化。当我去调取数据的时候，我大吃一惊，以前我们认为流量的重仓来源里有一个代表性的网络媒体，名字这里就不方便说了，一年时间流量下滑20%，让我感觉非常恐惧。当然研究发现这背后是媒体消费习惯发生变化了。
当年我向老板汇报说我们要做互联网广告，2000年的时候我手里的钱是800万，是中国互联网广告第二有钱的公司，第一是Intel。2001年我就成为中国最有钱的网络广告主，每年1000万，那时候去新浪、搜狐十万、二十万，广告位随便挑，当然后面还要做很多的campaign，很多的东西。但是现在跟门户的合作再用以前方法做就彻底完蛋了。门户的流量增速，流量结构，用户关注度已经发生变化了。如果作为一个一线的营销人员不能够非常敏锐地发现这个问题，半年时间后果一定是灾难性的，尤其像京东这种以互联网营销为主的公司更是如此。——当然这里说的以互联网营销为主是效应上的，精力上的，费用上我们是没有超过50%。也包括现在的无线互联网，发展趋势也非常可怕。我们就需要不断观测。
传播也是同样的道理。这里分享一个有意思的案例，正好黎万强去美国念书了，他要是不去我还没法讲这个故事。今年1月央视春晚招标的时候我们和小米都拿了一分钟的广告。阿黎原先的计划是，大年三十晚上央视广告播完再在互联网开始传播。我说大年三十大家忙着吃饭，紧接着走亲访友，那样做整理传播效果未必好。我的建议是：大年二十五就开始在网上传播，直接把这个事做死了，三十晚上有人正好看了会有一个仪式感，紧接着会形成一些传播。后来实际操作结果证明这个方案效果不错。——我想说的是，即使像我们这些相对比较熟练玩互联网营销的人，每一个具体的案例，在传播节奏和路径上都要发生变化，一定要考虑清楚。
互联网斯思维。在座的吴声老师是互联网思维坚定的拥护者，我是互联网思维坚定的反对者，尽管我们公司部分领导也在肯定，我是反对。我不认为存在我们可以抓得住的互联网思维。就跟说什么叫爱情，定义不了。定义不了的东西全是扯淡。但是有一种东西是传统企业要考虑的，就是组织，组织结构和组织行为。我孩子还小，玩乐高玩具，我给他们买乐高，发现乐高这家公司特别可怕，他们的产品有几大系列，其中的零配件都可以自由组合。所谓的互联网企业，或者互联网化的思维，或者工作，其中最重要的是能不能有互联网化的组织结构，能够自由拼装。我们一定要反应快，而要反应快一定是要跨部门，打破原来的流程。一个组织，突然让它去做一件事情，它的反应速度一定是它的企业组织行为决定的。无论是互联网企业，还是一家传统企业，在互联网时代做很多互联网式的操作的时候，灵活随需的组织变化以及流程优化是第一位的，没有这种组织，再有好的创意，再有好的执行也是做不了的，或者是特别累的，也是很难复制的。另外要强调组织协同性的互联网化。
这是我做了十几年不太成熟的观点，分享给大家，谢谢。
【“如何成为数字时代的优秀CMO”主题圆桌环节】
黄翔：作为CMO，你在企业当中扮演的是什么样的角色？
徐雷：我的角色比较复杂，我开玩笑说我就是公司的“应用市场”，基本上公司不太清楚的、没有明确定义的事全找我。如果从我自己本身职责的角度，可能我应该是公司生意以及用户发展的参与者和守护神。可能我没法参与到一个产品具体怎么去卖，但是包括流量、转化、新老用户、销售额全都构成了我个人和组织的KPI。可能我们在组织结构上会有非常明确的分工，但是在具体工作当中会打破边界去工作。
京东一个特点就是太年轻了，Arthur刚才讲联想遇到一个问题是怎么向移动互联网转型，京东基本上两年就会发生巨大的变化。两年前京东是什么样子的，那个时候到京东买牛奶、母婴产品是根本不可能的，现在我们是母婴产品全国第一零售商，两年的变化，不可想象，相应的我们的角色变化也非常复杂。
黄翔：听起来您干的事远远超越了营销的概念。过去CMO是单项冠军，现在向全能方向发展。这需要提升很多新的能力，你认为最需要提升的、或者要具备的新的能力是什么？
徐雷：我还是特别看重团队。当一个非常大体量的公司，比如京东今年会有1800~1900个亿的销售额，当然我们不能做预测，这个时候团队的开放度和学习度就变得特别重要。我们作为身在互联网做生意的企业我们都感觉到无线互联网的压力，更别说传统企业了。但是有一点，我们作为市场的领导必须要清楚的是，要号召你的同事，你的合作伙伴，要开放要学习要创新。
同时你作为一个领导，必须要保证生意的可控性，营销的成本可控性，风险的可控性，很多东西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏锐的判断，既要有新的变化，创新，同时又要控制风险。而不能拿着公司和老板的钱去做秀，那样的话，CMO不要说做两年，一年可能就完了。
黄翔：在学习方面有没有什么独门的秘诀，你是怎么学习的？
徐雷：我不太爱看书，但是书上讲什么我都知道。因为我觉得很多书，第一，很多是没有实际操过盘人去写的；第二，很多案例是在一个特定历史情况下，或者机缘巧合去做的。
相比之下，我更愿意去交流。当然交流也有很多技巧。我在公司内部交流过程中没有什么身份，包括跟同业去聊。我个人特别不太爱扎圈子；第二，特别不爱参加十个人以上的聚会。我也奉劝大家，包括微信群如果超过20个人，进来以后你最好少说话。但是跟一些能随时给你养分的人，我愿意听一线的、有实操经验的人去分享。
刚才乐视的彭钢说“欲练神功挥刀自宫”。我跟他不一样，我还是要留下一点东西。毕竟这是我自己做了十几年的职业，营销工作有些东西是在变化，有些则是万变不离其宗，这是我工作十几年，有成功有失败得出的东西。然后再跟有养分的东西结合的时候可以做到扬弃的东西，最终再慢慢形成自己的一套方法。
黄翔：CMO们现在扮演的角色越来越复杂，做的事越来越多，但是每个人的工作时间也就是一天8小时，做营销辛苦些也就是12小时，所以必须要取舍。你是怎么分配自己的工作时间的？
徐雷：我60%的时间在开会。京东的会很有名，我早上8:30就在开会了。其中包括关于人的，关于业务的，内部的，外部的，等等。
20%时间在回复邮件，因为我除了管市场，还管其他一些业务，每天大概有几百封邮件吧。
另外有10%~20%的时间在思考。当然也抽时间看一些资料。我觉得自己现在用于思考的时间少了。我曾经跟同事们聊天讲，特怀念以前不干活，瞎想的时候，那时候往往可以把问题看得特清楚。
黄翔：我特别喜欢你这种回答，6-2-2，很清楚。
徐雷：这是在公司训练出来的。以前在广告公司汇报提案的时候口活好着呢。在京东，我会提醒新来的VP，向老刘汇报的时候一定要做到用三句话把事情说清楚，因为如果超过三句话他就没有任何耐心听下去，邮件不回看那么多。那么有事情真的三句话说不清楚怎么办？说三句话让他感兴趣，让他坐下来听。我的“一二三”就是这么练出来的，否则在零售企业活不下去。
黄翔：现在企业面临的共同挑战是怎么吸引下一代用户。这就要用年轻人，像我们做媒体就要找年轻的记者，做投资也要找年轻人，跟90后混才能找到好项目。招年轻人也不难，关键是能否给他们权力。如果把年轻人招聘进来，事情还是你决策，钱还是你把持着，那么年轻人也不会给你干，决策也还是大叔的决策；放权呢，也有一个平衡的问题，你真的敢让年轻人去决策吗？——所以我的问题是，怎么跟年轻人混？怎么让年轻人成长起来？你有什么做法？
徐雷：工作当中没太注意年轻人，生活当中倒是挺注意年轻女孩的。
我不会刻意说给年轻人所谓的。我的原则特别简单，第一，一定要放权；第二，关键流程做把关和判断。我愿意给大家所有人更多的机会去分权。可能大家很难相信，除了极个别的情况之外，基本上我不会去见媒体，但是跟媒体合作不合作跟见我不见我没关系。所以我强调的是分权，更要相信同事，组织永远是第一位的，这点上我还是受联想的影响挺大的，没有团队什么都没有。
今年是2014年，我们在做2015年方案的时候，希望明年整个京东营销工作的方向，就两个字，希望我们一块“好玩”——但是一定要记着，“好玩”是指传播受众层面，消费者感知的层面，“好玩”的背后一定是非常严谨的逻辑和团队，包括流程管控。
