在岁尾年末的总结中，快速消费品行业弥漫着萧条风。
其中最为一致的声音，就是电子商务日益突飞猛进，对传统渠道带来强烈冲击，导致年度整体下滑。
电商渠道的冲击到底有多大？它真的抢走你的销量了吗？
不见得。
表格内是“双11”活动期间，天猫上“调味品/果酱/沙拉”品牌成交排行榜。所有25家的销量合计不足千万元，相较于天猫591亿元总成交额，只是小数点后面的零头。
同样，“双11”活动期间，京东商城127个宣传页面，只分配给了食品类别5个页面的购买资源。不是出价多少的问题，而是只有5个可抢资源，概不增加。
两个案例放在一起能发现，食品领域销量的真正下滑，并不是电商直接抢走的。
电商抢快消品行业的生意，受制的因素有很多，比如食品类商品的即兴性消费特性，邮寄不便，及产品保质保鲜特性影响等等。
那么，我们的销量到底流向哪里了呢？
终端步骤的完美执行，抵不住客流量流失
事实上，食品类快速消费品，在传统KA渠道的普遍下滑，电商可能是罪魁祸首，但不见得就是受益者。
先来看一个案例。
Z调味品在北京市场家乐福系统中的6家最优质卖场，2013年6月份之前，6家门店基本每月的店均销量都在4.5万元左右，最高的时候（2013年“五一”档期）创造过63485元的历史销售峰值。
从2013年年底开始，以上几家卖场销量持续下滑，直至此前的一半水准（2.5万元左右），并一直延续。
正因如此，在连续考核不达标的情况下，大区对该部分卖场的业务人员进行了强行调整，换上骨干中的强手。然而，调整之后的两个月，销量仍然持续低迷。
在一次月度会议上，这名骨干业务人员被严厉批评之后，他委屈地向我辩解，强烈要求我去这些卖场实地检查他的工作执行。
终于，在疑惑和不解的驱使下，我安排好时间，在这些卖场驻店调研。
结果，有了出乎意料的“收获”。
在这些卖场，无论从促销员的挑选培训、卖场特陈的选址执行、正常排面的维护优化、库存的增补保障、推广试吃的专业标准，甚至海报POP的美观醒目、买赠活动的灵活适时、卖场客情的稳固加强，几乎都是无可挑剔。
那么销量，到底从哪里溜走了？
带着疑问和不解，我又接连盯访调研了其他几个有下滑但下降幅度不大的综合卖场，最后，我不得不把目光投向了终端执行的背后——卖场的客流量。
不错，经过对更多代表性卖场的连续市调，对各店内员工（包括停车场安保）和各品牌的交流之后，发现大型卖场的客流量，与去年同期相比，确实有了较大幅度的下滑。
主要原因有二：
一，随着八项规定等“中央禁令”的贯彻，购物卡礼品从很多人的福利中悄然退去，其长久的“盛行”得到了史无前例的遏制。这是一批极具购买力的人群，大型综合卖场的客流量下滑最为明显。
二，传统商超里的客流量，被电商大幅稀释。
那么问题来了：减少掉的这些顾客，就一定会是Z产品的消费者吗？销量就一定随着这个客流量的减少而成比例下滑吗？
显然不是。
“可能性消费”机会丧失，让终端销量不可弥补
我们先来举一个例子。
A社区的家庭居民张兰，在她还不会网购的时候（假定是2013年底之前），没有特殊情况下，她几乎每个周末都需要去商超进行一次综合购物，考虑停车、购物环境、购物卡积分等因素，张兰往往会选择A社区附近相对近距离的综合性大卖场（假定是H卖场）。
假如这个周末张兰一如既往地驾车去了H卖场购物，原定的购物清单上面是12种商品。但是，通常张兰实际购买的不止这12种商品。
因为，购物消费是一种非理性行为，在H卖场部分畅销产品不定期打折买赠等促销政策的刺激下，或许是受到某一促销行为或情景的煽动，很有可能会打动张兰实现连带、随机购买，哪怕这个产品当初并没有列入她的购物清单。
我暂且将张兰的这一次消费行为称之为“可能性消费”。
N多个张兰，N多个不断变化促销方式的畅销商品，N多次不间断的“诱惑”或“煽动”，就一定会产生N次不在计划内的“可能性消费”。
随着电商系统的铺天盖地，张兰在大力度折扣的诱惑下，在越来越快捷的物流时效的刺激下，在同事朋友的潜移默化的影响下，在退换货保险的“蛊惑”下，张兰慢慢学会并习惯于网购，随需随搜，随点随买，无条件退换。
更重要的是价格低廉，足不出户，张兰由此在每周末省去了开车去H卖场的时间、油费等成本，更省去了堵车排队的烦恼。
以往可能需要三四个小时完成的事情，张兰在家里面半个小时就可以悠闲地完成，并节省了很多潜在的烦恼，张兰一定会逐渐依赖后者。
由此，张兰对H卖场的“告别”，便是H卖场“可能性消费者”的减少。这些人的流失，是电商飞速发展对传统KA渠道带来的真正冲击。
原先，她们一旦进入卖场，一定会产生一部分不在计划内的“可能性消费”，这些衍生性消费原本让每个陈列的商品共同拥有出售机会。然而，随着这部分顾客逐渐流失，使得这类机会全部归零。
对于一些非主流需求或随机性购买的商品来说，真正流失的，也恰恰是这一部分销量。而且这部分流失，暂时是不可弥补的。
店内流失，店外补
显然，电商还不一定能满足张兰们的全部购物需求，尤其是食品等既不方便邮寄又有着强烈的即兴即时购买特性的商品。
那么，张兰们的这部分需求如何满足的呢？
再假如同样一个周末，张兰同样需要购买12种商品，经过电商上的搜索对比，张兰最终购买了其中的10种商品（很可能是服装、电子、小家电等电商渠道的优势品类），剩余的2种商品（比如料酒、酱油）张兰没有获取满意购买，那么张兰还会因此再去一趟H卖场吗？
不会！
张兰会怎么办呢？
去附近的社区便利店。
这便是社区便利店的生存空间，更是社区便利店的发展机会。
近几年，“7-11”、快客、美宜佳、全家FamilyMart等知名社区便利系统，在全国各大中城市快速发展；
江苏苏果、山东银座/家家悦、河南丹尼斯等地方主导卖场系统的社区便利店分支也在强势推进；
11月底，号称“家乐福中国第一家便利店”的Easy在上海闵行区龙柏新村开业……都佐证了社区便利店的发展趋势。
对于快速消费品来说，面对充满生机的社区便利店渠道，我们应该着重从哪几方面进行布局和操作呢？
一、用“社区便利”思维去操作
社区便利渠道，以往是对庞大的传统商超的有益补充，如今也是对电商的有益补充，而且愈来愈成为“必需”。
社区便利店，对于厂家的真正意义在于，它要解决大中型卖场和电商之外的“买得到”“方便买”的问题。它是一个“扁平快”的渠道，方便和快捷是它的最大特性，也是它最大的竞争优势。
比如上海龙柏新村“Easy”店的热包子，清华大学门口“7-11”店的便捷早餐，这些都是它渠道特性的鲜明写照，作为商品的生产和供应者，如何在这样的快节奏下，筛选提供更对路子的商品，做到与方便快捷高效更完美的衔接，都是我们所面临的挑战同时更是机会。
只有我们真正重视这一特性，推出更适合它的产品（规格、包装），寻求更适应它的合作伙伴，制定更适合它的市场方案，才能真正走向它、接近它、深入它。
当然，对一个系统的资源加大，往往预示着另一个系统的资源减少。
上文提到，我们以往聚焦投入的大型卖场（类似H卖场），销量分流短时间很难弥补，则可以尝试对其进行适当分解分化，转而向更多的中小型社区型卖场系统进行转移，贴近社区，将点增加，产生“1＋1＞2”的效应。
二、产品的选择要“精”而非“多”
社区便利店选址精准与优质，多数精准聚焦于写字楼、高档社区等有强购买力的消费群体，店面空间不大，它极其有限的陈列资源，使得它无法对某一品牌或单品给予太多“支持”和“照顾”。所以，品牌宣传与塑造，不是社区便利要做的事情，在这里要真正关注和较量的就是“单品产出值”。
所以在操作社区便利店系统时，产品的选择求“精”而非贪“多”，要选择最经典、最畅销、最有市场穿透力的商品来进行培育“扶植”，才能在合理投入的基础上得到便利店系统的重视。
当然，陈列、布局也需要更倾向于年轻化、选择便捷性，推广方式的精准度同样有待改善，需要根据不同类社区设计不同类的推广方式。
三、经销商选择要“专”而非“强”
社区便利店拥有特有的一套操作管理规则和体系，其订货、配送、陈列、促销及店内的营运管理等方面，与传统大中卖场都有较大差异。
以订货配送和促销为例，它不需求你有大批量的安全库存储备（资金），不需要你整合N多厂家进行终端倾轧式的市场投入和促销（费用），而这些恰恰都是区域传统强势经销商的优势所在。
传统经销商们习惯于策划实施大型“歼灭战”，对于这种“游击战”和“运动战”并不是他们的强项，他们也更习惯于坐收“大型会战”所带回的战果，所以往往也不能及时进行调整来适应社区便利系统的规则和发展，最后达不到双赢的效果，甚至背道而驰。
而专业的社区便利渠道的经销商则不然，他们依托社区系统实现了成长积累。他们了解社区系统的特性，能适应其快速便捷的特性，他们对于选品、策略、成本的掌控，更加专业。
譬如：“少”而“频”的配送，商品包装标识美洁的最佳保障，以及“传统大佬”们几乎不可能实现的超新货龄等等。
