2019年11月14日，由msup主办的第八届全球软件案例研究峰会上，华为云应用平台领域副总裁汪维敏进行了以“大型云平台的产品管理实践、探索和思考”为主题的精彩分享。全文如下：
我们抛开复杂的技术和业务，单纯从产品的角度探讨一下如何做2B的产品、云产品，以及如何管理产品、如何做产品化或商业化。
我主要从三个方面来分享：
第一，产品管理在技术裂变时代的机遇和挑战；
第二，介绍产品管理的体系；
第三，以华为云DevCloud作为案例来讲我们整体的实践。
一、技术裂变时代产品管理的机遇和挑战
关于“云+AI+5G”，大家每天都能看到大量相关信息，云是未来数字世界的底座，也是AI的底座；AI技术已经过了炒作期，AI应用创新成为落地AI的关键；5G主要解决3大问题：高带宽、低延迟、高密度。
高带宽意味着未来数字经济的大动脉，只有带宽足够高，才能承载未来数字的高速流动；低延迟，意味着它的延迟时间只有现在的几十分之一，以前不能开展的业务，随着5G时代到来都可以做了。
1.这是一个做产品的好时代，尤其是2B产品
云+AI+5G的深度融合会产生类似核裂变的反应，并释放出巨大的能量。
其中，核裂变指的是由高速的中子撞击铀235的原子核，原子核分裂成两个原子核，再产生中子，新的中子再撞击，整个过程中会释放巨大的能量。
我们把这个高速的中子比喻成创新的思想，原子核就是目前的业务，当用创新的思想碰撞当前的业务，会产生很多新的业务，同时又会激发更多的创新，产生链式反应。
可以说，这是一个做产品的好时代，空间巨大，想象力巨大，未来只有想不到，没有做不到。
2.AI技术已经过了炒作期，AI应用成为落地的关键
AI时代的到来，将改变各个行业，未来的产业范围会大大超出今天的定义。
麦肯锡报告指出：
人工智能是会显著提升社会生产力的技术。2030年，人工智能将使全球GDP增加13万亿美元，每年GDP贡献达到1.2%，就业贡献达1.5%。
《Economic Transformations》的作者指出：
人类社会不断进步，是通用技术不断出现推动的，通用技术对人类社会的发展和推动作用非常巨大。
在人类发展史上一共出现过26种通用技术，而业内已经有越来越多人认可人工智能是一种通用技术了。
既然如此，围绕AI应用的创新就变得非常重要，因为人工智能已经进入了落地阶段。我认为在这个落地阶段，AI应用创新非常关键，Windows应用超过3500万个，移动应用（包括Android、ios）超过500万个，但人工智能应用非常少，现在还只是一个开始，所以机会会非常多。
3.软件工程发展3阶段
去年是软件工程发展的50周年，我把软件工程的发展分三个阶段：
第一阶段，是CMM（能力成熟度模型）、CMMI（能力成熟度模型集成）的出现，解决了质量和有序的问题，包括管理项目偏差、需求变更、项目风险等。
第二阶段，由于市场竞争非常激烈，交付周期越来越短，交付速度越来越快，新型软件工程需要提升效率。敏捷、精益等新型软件工程能力的出现，重点就是为了解决效率问题。
第三阶段，是可信软件工程的发展。未来世界是个万物互联、万物感知、万物智能的世界，连接的数量可能会超过一千亿，甚至更多。所以在万物互联的世界里，如何做到安全可信就变得非常关键。
我们认为安全可信是第一位的，这是红线。为此，我们正在进行巨大的公司级变革，各部门一把手亲自负责，从上到下全力推动。
同时，我们投入了20亿美金，重点解决可信软件能力问题。我们从可信的产品定义、可信的架构设计、可信的交付、可信的组织和文化等各方面解决这个问题。
4.云服务的特点
云服务产品和传统产品的最大区别是商业模式发生了变化。
做传统产品有盈亏平衡点，红色是成本，绿色是收入，达到盈亏平衡点以后，产品开始赚钱，而销售收入和成本是快速下降的。接下来我们会不断创新，推出新产品。
但云服务的周期很长，甚至可能会超过8年，比如亚马逊AWS，最近几年才开始挣钱。除此之外，云服务产品上线只是一个开始，云服务需要持续运营，投入也是持续存在的。
因此，收入在开始的时候可能会增长比较慢，但一旦过了盈亏平衡点，它的黏性增强，就会带来持续盈利。
所以，云服务的价值，一个是产品带来的直接价值，另外一个是商业黏性大带来的持续价值。
5.云产品管理的挑战
传统产品，我们规划需求、版本，然后看产品的生命周期就行了，但云产品不一样。
刚才说了，产品上线只是一个开始，后续要持续的运维和运营，要更加关注产品的生命周期、商业模式和生态。比如云服务，如果我们更偏重基础设施的产品，那么资产运营就非常关键。
再看需求，传统产品进行需求收集、需求决策、交付就可以了，但做云产品是一个循环，上线运营以后需要收集用户反馈，得到新的需求。
很多时候，云产品周期很短，我们不知道产品的方向和未来，只能不断验证、不断试错、不断收集用户反馈，然后在运营过程中找到目标，这就是敏捷的思路。
这个过程中的反馈环节非常关键，用户提出的需求，我们要快速进行迭代，再收集用户反馈。打通这样一个循环，我们才能知道产品是不是真的满足用户需求。
不过，有时候用户反馈量很大，一个星期可能会有上千条需求，这就要求软件交付期限，要从6到12个月，缩短到周级交付。
二、产品管理体系
1.产品管理体系
我们的产品管理体系，它是一个非常通用的，或者说是比较常见的产品管理体系。
第一，是做战略和商业分析，输出BRD（产品需求文档）。这个分析可能是产品经理完成，也可能是战略部门、一线销售部门完成，目的是做行业调研，从战略和商业层面去看为什么干这件事，它的价值是什么。
第二，做MRD（市场需求文档），很多时候产品经理需要参与分析目标用户、业务场景、竞品和市场空间。以上两块完成之后，就可以看到比较清晰的框架了。
第三，规划设计阶段，进行产品定义。要确定我们的产品做成什么样，目标客户群的大概信息也需要确定出来。
第四，设计阶段，产品经理设计原型，UED（用户体验设计）负责视觉，两者结合做出来的产品体验感更强一些。
第五，进入开发阶段，就需要做需求分析和产品验收。产品经理要参与到迭代计划里，每个迭代做什么，产品经理都需要知道。
同时，要进行产品的验收，看交付团队是不是按照我们的设计和体验做的；它的质量是不是满足要求；然后对产品进行开发测试。如果不做验收，整个产品的设计都将是失控的。
第六，产品的发布很关键，产品需要具有灰度发布能力。很多时候我们是在全球多点部署，上线时需要考虑“是测试阶段还是商用阶段”，不同阶段需要做不同的准备。
最后是产品运营阶段，包括线上运营和线下运营。这也是产品经理要做的。
可以说，一个产品管理的工作涉及到产品的各个环节，我们在商业模型阶段会产生原始需求池，在产品的规划设计阶段会形成产品需求池，研发设计会形成版本需求池。
以华为的产品管理为例：
首先要有商业战略，这个战略可能是公司级的。其次，我们需要做行业洞察，包括市场分析、用户分析和行业分析，很多产品也会涉及行业标准的建设组织。另外，还有解决方案和创新，所有这些都是产品规划和需求的输入。
有了输入，我们就开始做产品规划。规划有几类：一种是三到五年的战略规划，一种是三到五年的技术规划，同时平衡中长期的利益。我们每年年初制定OBP（Offering Business Plan），每个产品部都要制定年度目标，然后立项。如果年中有一些新的产品和解决方案，也要做OBP立项。
我们如何保证所有规划都真正落地？这就要提到路标管理了，路标管理非常关键，包括年度路标、季度路标和月度路标，所有的规划都可以体现在路标上。
比如，可以考虑让客户直接看到月度路标，从而反过来推进交付团队按照规划落地；年度路标主要是让周边团队知道，产品接下来要做什么，运营团队、市场团队会参考这个去规划、去做市场策略和运营策略，一线销售也通过年度目标知道接下来怎么销售。
当所有路标落入我们的需求池，就要进行更加细致的需求管理了。
产品开发其实就是在需求池里不断的迭代，不断的挖掘价值比较高的需求。
互联网产品的下半场是2B，因为2C的流量几乎达到了顶峰。云产品的发展有两个思路：一个是运维驱动开发，意味着问题驱动改进；一个是运营数据驱动开发，即价值驱动投资。
2.产品经理
作为云产品经理或者2B的产品经理到底应该具备什么能力？或者工作范围是什么？我们梳理了云产品经理的角色模型：
第一，要做产品的定义和详细的规划。
行业洞察和竞争分析是基本要求，对于规划，产品经理还要驱动落地，真正按照目标交付出来。
第二，产品设计和体验。
虽然2B产品更关注价值，但是体验正变得越来越重要，2B产品经理也需要做产品交互式设计，确保产品有更好的体验。
有时候我们也会讨论云产品到底是2C还是2B，其实我们看到的很多2C产品的打法都可以在2B产品上使用，但结合了2B产品的特征，就创造了很多新玩法，包括体验的设计和体验的量化评估。
对管理来说，只有量化的才能更好的管理，如果不能量化就很难管理，因为说不清楚是变好还是变坏。
第三，产品经理是产品运营的主导者。
作为一个产品经理，我们跟周边角色配合非常紧密，如何把控产品，如何不让产品失控，都非常关键。所以产品经理需要把握好源头，从产品的定义开始，包括需求的目标管理，都要严格要求。
关于云产品经理，我有几点心得跟大家分享一下。
- 以客户为中心，做了才知道这不是空话
“以客户为中心”必须贯彻到每个细节中去，做的每个决定都要思考是不是从客户的角度出发，客户会不会喜欢……只有这样，才能做出一个令客户满意的精品。
- 以商业结果为导向
这是考核产品经理的一个关键点，它包含两个方面，一是产品的体验，二是技术竞争力。产品体验在半年或者一年内可以快速提升，但是技术竞争力需要长远布局、提前布局。
- 做产品，要围绕用户痛点
对于2C产品，我们更加关注产品的流量，2B产品，则更偏重与关注价值。但2B产品的范围很大，对于一部分2B产品来说，流量依然重要；对于一部分2B产品，流量就不那么重要，所以，一定要分清需求再行动。
一般来说，产品有三种，分别是：产品驱动型、运营驱动型和技术驱动型，有些公司产品经理权力很大，甚至可以在整个业务周期中起到关键作用。
三、华为的产品管理实践
最后，我们讲一下实践。
我负责的业务是华为云DevCloud（一站式DevOps平台），经过三四年的发展，这个平台已经具备了全流程端到端的能力（管理与协同、开发、测试、部署、运维运营）。
早期产品能力更多聚焦在Dev侧，现在我们在运维运营侧的产品能力也在快速提升。
可以说，华为云DevCloud真正为我们的软件产品、2B产品提供了完整的软件生产线，通过这条生产线，我们能够快速高效地开发出高质量的软件产品。
产品经理有三种作战模式：单服务作战模式，分域作战模式，会战模式。
- 单服务作战模式
早期，每个产品经理负责单个服务，时间久了后，就发现一个问题，单个产品的体验还不错，但是场景化体验比较差，跨产品的场景化体验没有人负责。
- 分域作战模式
虽然每个产品经理只关注自己负责的服务，但用户需要一个场景化的体验，并且体验要好，这就需要各个服务密切配合，我们就把产品经理按域划分，设置域Owner，域Owner要对场景化体验责任。
- 会战模式
产品发展到一定阶段的时候，产品相对比较成熟，很多时候是修修补补，看不到什么大的变化，产品经理的价值体现不够充分，这个阶段采用会战模式更加有效，我们从市场上识别一些重大的突破点，然后集结大量资源集中突破，短时间大幅提升产品的特性和体验，进行市场突破。
对产品经理来说，用户行为分析系统、数据中台、灰度发布、VOC（客户声音）、用户画像系统，都是做产品时需要用到的非常重要的系统或工具。如果有这些，产品经理做产品的时候，会非常便捷；如果没有，做起来会很痛苦。
所以，这些平台的构建，决定了产品经理能不能高效协同作战。
另外，做产品时，精益画布很关键，尤其是新业务起来的时候要回答以下9个问题，如果能够回答出来就说明已经想清楚了。
第一，你的目标用户是谁？
第二，客户最需要解决的三个问题是什么？
第三，用一句简明扼要但引人注目话去阐述为什么你的产品与众不同，值得购买？
第四，你的解决方案是什么？
第五，如何找到客户进行推广？
第六，设定关键指标，应该考虑哪些东西？
第七，你的竞争壁垒是什么？
第八，成本包括什么？
第九，你的盈利模式是什么?
这9个问题是有逻辑关系的，首先我们要搞清楚目标客户群和天使客户，
如果连目标客户群都不清楚，我们不可能做好产品。
接着是搞清楚用户痛点，这个痛点是目标客户群的痛点，我们产品的竞争力要围绕着用户痛点来构建，要能解决这些痛点。
好的产品体验，是团队与客户共创的结晶。
我们会让团队和客户做一些共创的事情，通过共创能看到客户在使用产品的时候，他的情绪是怎样的，最后决定如何取舍。
还有场景，首先我们要确定我们设定的场景是不是用户想要的场景。用户体验地图很重要，我们可以从中看到用户的目标和预期，当用户走完体验地图的时候目标一定要达成，如果没有达成说明我们场景的设置是无效的。
增长才是硬道理，如果产品不增长，我们所有的工作都会受到质疑。但实现增长不难，持续增长很难，如何让一个产品持续增长？
有时候，增长需要产品、市场、运营、销售形成合力，关键是如何形成合力。这时候，就需要持续增长的团队，或者叫增长黑客团队。
另外，我们做2B产品的时候，要特别注重客户反馈，要妥善处理好客户问题，因为客户有可能直接把问题反馈到公司老板、董事长、CEO那里，问题上升层级很高，2C产品一般不会出现这样的问题。
还有，做2B产品不但要关注用户，还要关注客户，因为最终是客户买单，决策者买单，满足决策者的诉求就显得更重要。
再者，2B产品经理对需求的敏感度下降了，很多时候2B的产品经理并不了解客户，所以2B产品经理需要到线下场景多接触客户。
来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
作者 | 汪维敏；编辑 | 妮子小菇凉
