在复盘前，产品经理，或项目经理，需要拟好一个提纲，按：目标达成度、计划执行情况、资源协调情况、变更管理、从设计到编码、从测试到发布、团队协作几个方面，分别设定问题，并提前发给团队成员，收集大家的反馈；复盘时，召开全体产品研发设计测试会议，针对每个问题，思考解决方案，形成结论；复盘后，将会议结论汇总成文，发给全体与会人员，让大家进一步了解如何规避问题，为接下来的新项目做准备。
下面重点讲述提纲中需要确认的问题，包括以下几个方面：
目标完成度
- 我们的产品要解决什么问题？是否定义得很清楚？是否对典型用户和典型场景有清晰的描述？
- 我们达到目标了么（原计划的功能做到了几个？按照原计划交付时间交付了么？）?
- 用户量, 用户对重要功能的接受程度和我们事先的预想一致么? 我们离目标更近了么？（需要上线后观察再回答）
计划执行情况
- 开发前，是否有充足的时间来做计划?
- 团队在计划阶段是如何解决同事们对于计划的不同意见的？
- 你原计划的工作是否最后都做完了? 如果有没做完的，为什么?
- 有没有发现你做了一些事后看来没必要或没多大价值的事?
- 是否每一项产品需求都有清楚定义和衡量的交付成果?
- 是否项目的整个过程都按计划进行？项目出了什么意外？有什么风险是当时没有估计到的，为什么没有估计到?
- 在计划中有没有留下缓冲区，缓冲区有作用么?
- 将来的计划会做什么修改？
资源协调情况
- 我们有足够的资源来完成这个项目么？
- 项目所需时间和其他资源是如何估计的？精度如何？
- 测试的时间、人力和软件/硬件资源是否足够? 对于那些不需要编程的资源 (产品设计/文案/运营策略)是否低估了难度？
- 你有没有感到你做的事情可以让别人来做（更有效率）？
变更管理
- 是否存在需求变更？变更了几次？每次变更的原因是什么？
- 需求变更时，是否每个相关的员工都及时知道了变更的消息？
- 我们采用了什么办法决定每次变更，是“推迟”还是“必须实现”？
- 变更的出口条件（也就是什么叫“改好了”）有清晰的定义么？
- 对于可能的变更是否能提前制定应急计划？
- 员工是否能够有效地处理意料之外的工作变更？
从设计到编码
- 产品设计工作在什么时候，由谁来完成的？是合适的时间、合适的人么？
- 产品设计工作有没有碰到模棱两可的情况，团队是如何解决的？
- 团队是否运用单元测试（Unit Test），测试驱动开发（TDD）、UML、LINT, 或其他工具来帮助编码？这些工具有效么？
- 什么功能产生的Bug最多，为什么？
- 在发布之后发现了什么重要的bug? 为什么我们在设计/开发的时候没有想到这些情况?（需要上线后观察再回答）
- 代码走查（Code Review）是如何进行的？是否严格执行了代码规范？
从测试到发布
- 团队是否有一个测试计划？这样的计划是否有效？
- 是否进行了正式的验收测试？
- 团队是否有测试工具来帮助测试？效果如何？
- 团队是如何测试并跟踪产品开发效果的？从软件实际运行的结果来看，这些测试工作有用么？应该有哪些改进？
- 在发布的过程中发现了哪些意外问题？如何解决的？后续如何避免？
团队协作
- 团队的每个角色是如何确定的，是不是人尽其才？
- 项目执行过程中是否有团队成员变更？变更是否带来的问题？如何解决的？
- 团队成员之间有互相帮助么？
- 当出现需求描述、项目管理、合作方面的问题时，团队成员如何解决问题？
总结
- 关于以上问题，有什么经验教训? 如果历史重来一遍, 我们会做什么改进？
- 你觉得团队目前处于“萌芽/磨合/规范/创造”阶段的哪一个阶段？为什么？
- 你觉得团队在这个里程碑相比前一个里程碑有什么改进？
- 你觉得目前最需要改进的一个方面是什么？
每次的项目复盘，都建议针对以上问题，全体成员在会上都发表意见，提出自己的看法，并群策群力寻找最优的解决办法。具体到会议的组织，有如下建议：
- 保持会议轻松愉快的氛围, 可以考虑换一个开会的环境, 有饮料、零食、音乐的帮助更好
- 大领导最好不要出现，让大家畅所欲言。（即使出现，也要夹着尾巴，不要为自己以前的行为辩护，作好听众）
- 坚持对事不对人的原创，强调：如果再有一次机会，会如何改进？而不是挖历史旧帐。
- 照顾到上述提纲中提及的各个方面, 可以深入团队最感兴趣的部分。
- 让所有人都有充分发言的机会。
- 务必有人记录发言要点, 最后列出所有改进意见
- 最后大家可以投票, 如果我只有三票, 投给哪些改进意见
- 各小组负责人保证要采取行动，优先执行票数最高的一些改进意见，持续优化所有需要改进的点
最后还可以在会议结束后大家一起聚个餐，休整一下，以备再战！
申悦，36氪产品总监，微信公众号：互联网悦读笔记（ID：pmbox）
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