人们都说，“不能以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”做产品经理也是一样，很多人在一线上默默无闻的付出，有人加班到深夜，有人早早就离开；有人死磕业务逻辑，有人撕逼产品需求……从结果上来看，有人一年做了产品总监，有人三年还只是产品助理，抛去公司环境不说，以上看来，差距还是很明显的。
有人问我，朴老师，你是几点钟睡觉的啊？
我说：22:30~23:00之间吧。
他说：这么早！我这边经常要加班到23点以后，是不是平台不一样啊。
我说：可能吧，如果需要我也“会”加班通宵，不过我知道自己该做什么，而且会做力所能及的事，所以都会按照预定的时间来，保证效率和质量。
最近，一个产品同学和我说，入职6个月后，最终没能坚持下来！看到我之前的文章，发现了自己很多的问题，无论从思想上、执行力上、业务逻辑上都欠缺很多。我和这位同学聊了很久，忽然发现很多刚入门的产品新人做一段时间都会出现迷茫和自我否定的状态。他们更多的是随着产品左右摇摆，而没有对自己有个清晰的认识。
这也引出了今天的话题，那就是“自我定位”。
为什么要自我定位？
一个团队中，每个人都各司其职，也产生了不同工作职能，产品经理当然也不例外。
我们在看招聘网站的时候，会了解到每个公司想要招聘的产品经理是什么类型。举个例子，某金融公司，招聘产品经理的岗位职责以及岗位要求。上面都会写的很明确，需要干什么，以及需要配套的能力水平。
自我定位，决定了你在未来将会怎么做工作，达到什么样的程度，有一个清晰的目标，指引你前进的方向。同时他也决定了你在团队中将扮演一个什么角色，给团队起到什么样的作用，你是能push团队，给所有人鼓励，还是拖累团队，让所有人无语。
自我定位，最大的好处是能够知道自己和别人的相同点和不同点，俗称“求同存异”。
举几种情况来说明：
- 日常工作：领导给规划或需求，极不靠谱，很难做下去；评审中有理有据的说明，结果上级还是不能认同；UI设计和自己预期模型不符；测试同学没有及时反馈问题；销售同学强烈建议开发某个功能等等。
- 职位有坑：领导不够重视，产品不占主导或产品外包，PM岗位属于可有可无，无法与开发、设计、运营等较好协调，实际结果与预期相差太大。
- 个人问题：不会汇报，领导不找，不找领导；不出标准，设计产品得过且过，细节问题不去解决；不会沟通，每次开会面红耳赤，技术根本不理你；不被认同，关键时刻找不到你，无法做一个让人信服的PM，这类情况很多，这里只举个大概。
以上三种情况，可能80%以上的PM都会遇到1~2个，就是这些日常性的问题，逐渐积累，等到某一个点爆发，结果不是被离职就是主动辞职。我将这三类情况，归根于没有“定位”。
现在自己考虑一下，当我们遇到这些问题的时候，当时是怎么解决的？是心理抱怨，还是找领导抱怨；是怒对回去，还是被怼回来；是期期艾艾，还是静心思考改变局面……归根结底，我们面对的问题是：PM没解决好这个问题（产品问题、功能问题），还是这本身就是个问题（公司问题、人事问题）。
比如我所在的公司，初期是运营+市场主导产品走向，产品能够发展的空间相对有限，产品功能完全依据运营或市场或老板的想法进行开发，无论PM是否同意某个观点，必须要先做了再说，然后再规划，即先实现后规划——这本身就是一个问题，产品规划和运营规划起了冲突，主要问题是不在同一条方向上，且运营强行干预产品开发，介入产品职能。
其二，我们在实现某个“老板”功能的时候，虽然不够靠谱，但是有可以一试的空间，实际上线后，这个功能并不理想，但是通过发现竞品，别人做的很好，且产生了市场——PM没有解决好这个问题。
定位之后，需要坚持，需要妥协，而不是一味的坚持、一味的妥协。一味的坚持代表的是不变通、固执；一味的妥协代表着没骨气、懦弱。若是真说，“中庸”这个词，还是挺适合产品经理的，这里的思想对于PM的工作很有帮助。
通过“定位”，我们会对自己的职责范围有清楚的认知，知道自己该在哪个方面着力，下深功夫，找到有利依据和数据以及行业观点，这时我们会在某些情况下“坚持”PM的职责，说明情况，然而并不是每个人都能够认同一个观点，最终将决定权交给上峰。如果PM有更多的理由坚持，但很难被他人认可，建议先搁置问题，以重新思考或修改方案为由，私下和领导进行接触。
通过“定位”，我们会在某些情况下“妥协”一些建议，来换取一部分资源，或者“先”实现某个不被认同的功能，通过“曲线救国”的方式，来让产品按照预期的方向前进。他人的观点不一定是对的，但PM也不能保证一定正确，这就是“一个扁担两头挑”的平衡策略。
作为PM，我们首先要对自己定位，没有头脑的苍蝇只会乱飞，了解自己是什么类型，擅长做哪些工作，然后在这几个方面着力，提高自身硬技能。
其次要对产品定位，自己心里没点数，结果就是做起事来处处受制，解决的方法是利用擅长的思维模式和工作模式，找到与公司或老板或同事能够达成一致的地方，争取信任，争取资源，接着了解不同点，以了解的心态来正视问题。
陈道明老师曾在一个节目上说，
你们连常识都没有，就否定了他的存在，也许你们知识水平很高，但对问题知之甚少，理解不够深刻，却自视甚高。
不同阶段下的定位
作为只有半年左右经验的PM，经历了新手期、成长期、膨胀期和沉淀期，每个阶段对自己的要求都不一样，做的工作也不一样。如果从整个半年的视角来看，自我定位一直在变化，不同时期做着不同的工作，因为需要学习PM的各项技能。而对于产品的定位，是最近一个月才去全面的思考，制定未来3个月甚至半年规划，之前都只会关注一个版本或者半个月该做哪些功能。
全面是我们期盼的目标，但千万不要勉强。这里我只结合同学们反馈的问题，给出通用型的建议。
对于新手：定位“优势、基础、执行力”——给自己定位
经常迷茫，做不好就会怀疑自己，个别性格弱势或过于强势，总出错，执行力较差或做事不到位，时间长久以后，逐渐变得碌碌无为，想改变却终归无能为力。
曾经我在《创业公司的产品经理如何自我学习（一）》文中写到，“工作4~6个月左右是产品小白的关键转型期，许多产品新人，会在这3个月内，能力得到极大的提升，一方面是自己对产品功能的把握更加有力，另一方面对自己产品感的构建也是稳步提升。这里就会出现明显的分水岭，合适的人能得到更多的发展，不合适的人暴露出来的问题也不断增多。
1、发挥技能优势和性格优势，突出专一的能力
如果你逻辑特别清晰，那可以和技术刚逻辑、撕需求、做决策；如果你是女同学，可以让沟通变得容易，传达需求，详细记录问题；如果你擅长分析，可以发现产品中各类问题，并分析同行竞品的优劣势。这就是，你觉得这一点你能做得来，上手比较容易，那么就要多做一些，目的是在这项工作上你能让领导或同事“舒服”，看到你的长处，这样才能在你身上投入更多信任和资源。
tip：以前快到版本上线的时候，重点bug已经没有了，技术同学也不怎么愿意在调整代码，我说的一些问题，都要搪塞过去，说不好改或者不能改！后来我发现，让一个长得比较好看UI妹子去说这些问题，在产品上线的时候，问题基本都能解决，实在有趣！
2、基础工作，才是立身根本
首先要在PRD、原型、沟通这三个方面下足功夫，不断打磨，深化细化其中的内容和工作，然后在产品标准、业务逻辑上提升高度，不断加强对产品的认知。
其次，如果你很普通，没有优势，那就体现出“存在感”。之前写过一篇文章，说“为什么在关键的时候你都不在”，讲述产品在某个阶段需要某个人的时候，他却因其他事情无法参与。这里我不会推崇无意义的加班、靠点这些方式，而是要在产品几个关键时期，需求评审、项目测试、项目发布、以及项目总结乃至平时某些人需要和你讨论的这些时候，与团队一起共进退。
你不会，可以听，可以记，可以参与表决，说说想法，准确记录这些内容，就能够自己变得不普通。大道通途，你只要专心做一件事，你也可以获得很多，最终成为这一工作的专家。
3、提升执行力，做事有条不紊
这是体现一个PM能力的基础，也是伴随一个PM成长的关键，这也是为什么总说“执行层PM”是最多的，而大多数人很难突破，这些基础不稳固，那么开启其他的工作，依然是根基不牢。
执行力体现在工作效率上，理想中我们每天都是满负荷在工作，实际上我算了一下，一天最多能集中精力做4个小时左右的工作，其余时间要么是看看网页、查查资料，了解一些信息；要么是在沟通谈话、扯扯需求，会后只记几点有用的；要么就是转悠几圈、闲聊几句，放松一下心情。如果真的要集中精神考虑问题，那么会在下班后，独自思考。
对于1年左右的产品经理：定位“视野、节奏、细节”——给产品和团队定位
经常觉得别人很SB，根本不考虑实际情况，工作难以推进，瓶颈期时间长而且难以突破，发展受限……
以上，是我遇到过最多的回复，1年左右的PM普遍都会有这些想法。我问他们，如果领导给与你这个权利或者让你指挥他们做的更好，你能不能改变或是push这些人的，还是说你仅仅想这样让他们改变成你想的样子。
1、视野和大局观决定产品经理能够达到的高度
市面上，很多产品如微信、支付宝，都是很具有前瞻性的软件，当然这是资深PM能有如此深入的想法。而我们要在这个阶段，突破自己的上线，学会用更高的眼光看待问题，而不是只拘泥于这两个功能怎么做，东打一下、西打一耙这样，而是在一个整体系统下去实现这两个功能，然后接着实现其他的功能。初期，我们可以尝试做一个短期（3个月）的系统规划，形成一份框架，在每一个版本迭代过程中，基于框架，以及后期补充的需求，制定PRD文档。
关注行业的动向，充实自己的基础知识，了解前沿的科技，不断的将这些拿出来讨论，不光是拓展了自己的思考能力，还能让他人更多的了解这方面，以便能够站在你的角度，去看待某个问题。
2、学会控制团队的节奏
我觉得PM很能带动整个团队的节奏，让别人能够得到提升，一个优秀的PM能够让同事很舒服，且按照他的意愿进行工作，理解他们，为他们减轻负担，而一个普通的PM可能会发现团队中种种不足，以通过加班、修改的方式来为团队增加负担。
- 制定项目进度，学会控制时间。产品经理无论如何都要懂一些项目管理的知识，这是保证团队前进的基础，什么节点完成什么事情，保证双方都不会赖皮。学会控制时间，做产品的时候才能得心应手；其次，有了项目进度说明，保证需求不会被大改动，防止项目开发过程中，迫于压力而更改某项功能。
- 了解人员动态，定期汇报工作。如果你想进一步发展，那么就要先懂人，知道什么时间安排什么人做什么事情，清楚的知道他们每一步都在干嘛，做好之间的交流，做好每一项的交接工作。除此之外，还要向老板汇报进度情况，人员情况，实际效果以及风险等等，对于表现好的要及时表扬和强调，以此满足他们被认可的愉悦之情。当然，如果有表现特差的，也要及时沟通，不尽如意的还是交给领导来做决定吧！
- 形成自己的风格，让团队习惯于你的“领导”。这里要做两点，清楚自己的工作职能范围，不让别人去插手这些工作；其次，成为小范围的组织者。只有别人熟悉你，了解你，才能更好的配合你，这就是说团队为什么要磨合，战场上切忌临阵换将；所以说你要形成自己的风格，不能别人说啥你就是啥，触碰到自己核心利益的时候，也要站出来争取。
让别人给你打下标签。微笑是最容易打他人的标签，平时笑脸对待同事，很容易让人快速接受你。当然其他的也可以，“健身达人”、“运动健将”、“段子手”等等，这些印象都是不经意间形成的，如果你怀疑了自己的能力，别人也会怀疑你能力，时间一长，给你一个评论“能力不足”，你说冤不冤。
曾经，运营觉得产品做得十分差劲，运营总监介入产品，推翻之前做得一切流程，给我晒在了一边。等到他制定的PRD实行的时候，出了很大的问题，有的问题直到今天还没有解决。不过现在已经不会了，即使他说产品再不好，除非把我“拿掉”，否则我不会让他做属于我工作的几件事，我会在产品中植入更多属于规划内的思想，而不仅仅是他或者是老板的思想。
3、垂直于一个领域，关注细节
之前参与一次线下PM讨论，对某个需求以及场景进行分析，当时我只说出了3种可能性，而有的人能够说出8种可能性，我觉得这也是一种差距。有人和我说产品总监的优势在于能够考虑更多场景和细节，我觉得这话说的没错，因为他经历过，所以能更好的了解问题所在，考虑的也就更加周全。
我们要做的就是在每一个项目或版本迭代中，发现总结这些问题，不断的积累，以便在下次遇到的时候，能够避免这些问题。当积累的足够的时候，就是量变到质变的过程，产品总监离我们也就不遥远了。
作者：朴老师，项目型产品经理，主做 To B 移动办公软件，爱思考、爱学习，爱交流
