产品销量不行，是谁之过？
是市场太小，产品不行，还是营销不给力？
也许各方面都有困难，都需要改善，可是方向调整了一轮又一轮，韭菜割了一茬一茬，如果没有找到问题最大的症结，结局注定还是失败。
产品的过程，概况起来说就是做出来、卖出去、用户变现三个步骤。
一款产品特别是硬件类产品，只有卖出去能赚到钱才可以谈论成功，特别是对创业型团队而言，活下去比什么都重要。
但决定产品销量的，往往不是产品的技术有多先进，功能有多酷，外观有多新奇，而是产品是否能满足用户真正的需求，产品的价格是否能满足下游渠道及零售商的要求。
一、闭门造车，罔顾用户需求
做产品一般有两种思路：
（1）现有某种资源或者掌握了某个技术，然后认为这里存在刚需。做一款这样的产品，一定会有市场，所以赶紧把这个产品做出来然后去卖吧，预计产品的毛利在40%左右，低于30%毛利的产品不做；
“拿着锤子找钉子”，强调的是自身的资源，思考的是如何利用资源把产品做出来，然后找销售进行推销。
这种思维推演下去就是做很多产品，招很多人建渠道、跑市场；如果出了问题，那肯定是那个环节的管理或者那些人出了问题。
（2）用户有这个问题，调研数据显示用户在这方面没有好的解决方案，我们这么做，可以保证零售商有40%的利润空间；且市场上无同类产品，我们要尽快把销量做出来，利润低点也没关系。
强调的是什么产品更能解决用户问题，更有市场。
这是一种用户导向的思维，拷问自己以什么方式、什么技术、什么产品形态和渠道满足用户的需求。
当出了问题，首先反思产品用户是否有必买的理由，产品的价值是否支撑得起这个售价？以及产品是不是缺乏竞争优势。
我们讨论需求的时候，还有一种普遍现象就是：将自己的痛点等同于市场的普遍需求，把用户表层的问题等同于产品的核心价值。
因为我怎样，所以我们做这个产品；因为我是这样做的，所以我们做这样的产品卖给用户帮他们解决他们的问题，肯定有市场。
很多需求之所以变伪，就是因为始终站在自己的角度，看每个地方都有问题，都可以装上自己的产品。
可是，很多时候，不是“产品”做的不好，而是没用，没办法用。
任何时候，最重要的是让用户看到你的产品，一定能够说出愿意花真金白银掏钱买的理由。
二、拎不清的成本，一笔糊涂账
影响产品定价有三个因素：
1. 商家追求的利润空间；
2. 用户可接受价格；
3. 产品研发营销成本。
对硬件产品来说，除了本身的BOM成本，还会运输、仓储、良率等因素带来的成本。
当你的产品需要通过渠道分销，价格就必定层层加码，作为厂商必须为渠道商预留“足够打动人心的利润空间”。
然后你就经常看到一个诡异的现象：同样的产品，互联网公司可以定价99元，而你定价299、399可能都玩不转。
对创业型团队而言，如果是新品类的产品，必须找到一个用户可接受的价格区间。
- 对内，必须死磕每一分钱的成本，努力通过各种设计、技术、管理层面的创新去大幅降低成本；
- 对外，你需要有一个“让渠道商多赚钱”的心，而不是去眼红渠道商的利润空间超过你。
相比一时的销售额数字，更应该关注的是产品的出货量，以及市场的占有率，特别是创业型团队和创新型产品。
关于成本，除了产品本身的研发、推广成本，还有企业的运营成本，同样还包括用户的换用成本。
三、不能聚焦，产品线不断拉宽
在现实情况下，确实不同的用户有不同的需求，不同的客户会提出不同的诉求。
基于此，拆分不同的产品线去应对不同的场景，交付给不同客户不同的产品，逻辑是没有问题。
但是，这一切都是有条件和前提的。
对创业型团队而已，资源一定是有限的，精力也有限的。
一个产品都没做好，没做起量的时候，又去做了其它产品，只能是陷入一个四处救火，东墙补西墙的局面，时间成本却是失去了再也买不回来；很容易就会出现自己搭台，别人唱戏的局面，比谁都进入得早，却根本没有竞争力。
起个了大早，赶了个晚集。
什么客户都想拿下，什么需求都想兼顾，什么定制都敢接，国内还没弄明白，触角都伸到海外了。
一个小小的团队同时启动多个产品线，最夸张的情况是产品型号超过团队人数——所有人加班加点，累个半死，研发耗时几年，到最后没有一款产品成功。
周鸿祎说：
如果一些公司试图把自己的产品线做得很宽广，那就不是在跟同行竞争，而是在跟定位理论做斗争，是在跟人们的智商做斗争。
对内，当产品线“丰富”起来之后，所有的协调、管理都会意义，本质上不过是把资源各种排列组合一番，然后各安天命。
对外，低中高产品线互相竞争，终端用户、渠道商们都很容易就晕头转向。
一个产品无法满足所有人的需求，纵然再好的产品都无法做到这一点。
不满足所有人的需求的产品才是好产品。
只有聚焦才能实现突破，做出一个爆款，从而打响品牌，搭建好渠道。
等有了品牌、渠道这些基础了后，再去扩充产品线不迟。
四、质量不过关，不顾事实强行堆砌功能
“我不喜欢这个”，所以要改版；
“好久没有新版本了”，所以要改版；
“别人的产品每周一个迭代”，所以每周五要上线；
“这是一个新方向”，所以要再做一个DEMO。
这不是江湖传闻，而是真实的故事。
为了迭代，而每周迭代，为了DEMO，而不断DEMO。
最后，一堆版本，一堆DEMO，数都数不过来，每个人的工作量指标完成得非常好，产品销不了几个。
何其悲哀？
产品的测试数据一路红灯，没有想着及时刹车解决问题，而是美其名曰要抢下一个大的订单，快速上抢占占市场先机，依然把资源投入新功能的开发设计上，甚至长时间挤压的问题持续性视而不见。
连最基础的功能，最核心的部件都还没有稳定，就又开始进攻下一个山头。
开动马力轰油门，谁料车轮架空了。
仓促上阵，必死无疑。
质量是什么？
质量不是靠工程师海量重复的操作测出来的，更不是靠不断的加班堆砌出来的，而是设计出来的，是产品的底层逻辑导致，是严守产品的基本规则，是基本的产品敬畏之心，是克制。
什么是快，在正确的赛道上才是快。
史玉柱说：
巨人大厦从38层一直长到78层。好大喜功，我真是昏了头！
五、只顾眼前业绩，没有长远规划
对产品来说，卖出去有用户才是王道。
特别是对创业型团队，首先要有一个明确的方向，然后朝着这个方向前进，“产品必须先行”，生存是第一要务。
但在品类产品更迭频繁，竞争空前激烈的情况下，如果没能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌优势，很容易被竞争对手抢占先机、失去先发优势，后期打造品牌的成本也会大幅增加。
特别是对硬件类产品，如果早期没有打造品牌的意识和计划，在整个市场上的影响力会持续削弱，甚至直接向市场地位拱手他人，用户只知你的对手，而遗忘了作为先行者的你。
辛辛苦苦好多年，只为他人做嫁衣。
品牌相当于树立的形象，每个人都需要一个好的形象与别人交流，产品也需要一个好的形象走向用户。
放弃建设自己的品牌是一件非常危险的事情。
品牌建设不只是打广告，而是一种信念，从产品构想那一刻就应该开始有的信念，不管有多少的不确定性，它都应该是凝聚一群人的力量。
也只有这样，渠道商们才有品牌安全感，才愿意一起玩。
每天只顾眼前，只想怎么卖货，慢慢的，就忘记了还有品牌这件事，导致的结果就是慢慢的失去了初心，眼中只有一时的销量和销售额。
为了追赶业绩，就一定会走向文章开头到这里的循环，周而复始，直至失败。
品牌是自己的，品牌建设是一个长期的过程，也需要有一个长远的规划，没有品牌就没有未来。
作者：杜松
来源：人人都是产品经理
