一、这是当前最重要的事吗？
产品经理的核心是产出最好的方案，但是比方案更重要的是：需求。
可以理解为：比答案更重要的是问题，问题都提错了，答案再好也没用；相反问题找到了，即使答案不是最好的，但起码方向是对的。
BRD文档就是专门讨论一个产品when、why、how的问题，其中when讲的就是产品时机，我们知道一个产品早做和晚做效果是完全不一样的，具体到需求也是一样的道理。
所以，时刻问自己一个问题：这是当前最重要的事吗？
原因就是黎巴嫩著名诗人纪伯伦说的那句话：
我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。
就是因为这样，我们有时候很容易陷在需求里面无法自拔。
有的需求是一开始就很容易分辨，不是当前最重要的事；有些是做着做着发现的，这时候要果断叫停，表面上看是烂尾了，但是对团队和公司的帮助确是巨大的；当然有时候是把之前烂尾的需求完善后完成的，之前时机不合适，现在可能时机成熟了。
二、多跟别人碰，而不是闷头自己想
我们知道很多知名的产品，最初并不是产品经理提出来的，也不是来自高管的创意。
Marty Cagan在《启示录：打造用户喜爱的产品》里讲到20%法则：
他之前在惠普实验室，员工有20%工作时间用来从事创新研究，他所在的小组一共完成了五款产品，有四款是20%法则催生的，还有一款是公司高管命令完成的，结果只有这款产品被市场淘汰了。
类似的例子还有很多，Twitter是一名叫Jack Dorsey的员工提议的（现在是twitter的CEO），Google AdSense是Google的23号员工Paul Buchheit提的建议。
当然你可能说美国的创新环境跟国内不同，即使是这样，多跟别人沟通也会给你带来意想不到的收获，尤其是离用户最近的岗位。
比如：销售、UE、客服，即使他们没有提出可行的创意，但是也可以对你的方案给出自己的建议，即使连建议也没有，当你在跟别人交流的过程中，也会让自己的思路更清晰，可能还没说完自己就已经知道答案了。
产品经理是一个需要独立思考的岗位，但不等于要独立完成，尤其在你拿不准或者不知所措的时候，你应该想到是时候该离开座位出去找人聊天了。
三、告诉老板你要做什么，而不是等老板安排
经常听到很多同学私下抱怨说，老板根本不了解实际情况，就安排工作任务，诸如此类。
等着老板安排工作，不但会造成工作被动，而且并不是所有老板都喜欢听取不同意见，对此我想说，与其等老板安排工作，为什么不主动告诉老板你要做什么呢？
我刚毕业的时候做过两年开发，很多工作老板并没有要求的很详细，其中30%~40%的工作是老板没有安排我自己主动完成的，只是事后我告诉老板说，我已经把哪里处理好了。
转到产品之后，更是如鱼得水，大部分工作是我自己主动提出的，老板干预的很少，因为老板非常放心，所以当有朋友抱怨的时候，我感到非常奇怪，其实是你自己没把工作做到位。
四、先有目的才有方案，而不是先有方案再想目的
一个成功的产品，到底是先发现了用户的痛点，才有对应的产品，还是先有了技术，再想可以应用到哪些领域，还是先做出来一个产品，然后创造了用户需求，都不一定。
但无论怎样，都是先有一个预期的目标，再用方案去验证，细化到一个具体的产品需求，也是一样的道理。
以用户体验为例，被广泛关注以后，就成了很多人的口头禅。
我们可能经常会收到这样的建议：我认为这里应该改成这样，我是从用户体验角度出发的。
那我们要想：你的目的是啥？做完以后会给我们带来什么？如何用数据验证？
我们做需求是基于特定的目的，改善用户体验只是手段，需要进一步搞清楚目的是什么，然后再回到在第一点提出来的，看一下这个目的是不是当前最重要的事。
五、用数据说明业绩，没有结果的事情不做
在刚接手一个新产品，或者刚入职一家新公司的时候，都有一个从了解当前现状，再到尝试提出一些建议，最终再到主导一个产品的过程。
但是无论是做执行的产品助理，还是做主导的产品经理，无论是否要求，都要把自己的结果搞清楚，而不是做完就完了，这是我们改进产品的依据，也是日后吹牛的素材。
有些需求结果比较容易获取。
以电商为例，比如：增加了一个领取优惠券的入口，那么我们只要看这个入口的领取数据就可以了，这是非常直接的。
但是经常遇到的情况是，获取结果的工作量比需求本身还要大，有些需要通过指定标准来获取数据，比如：客户询单转化率，用户咨询了客服以后发生了购买，到底是不是因为客服促成的，这个很难计算。这个时候可以制定一个标准，比如：咨询客服一周内购买的都算客服咨询转化。
还有的需求情况更复杂，比如：优化了购买流程的用户体验，就需要排除其他因素的干扰，通过间接的方式获取数据。
六、明确自身能力的边界
先问一个问题，互联网的产品，有哪些是只有一家公司能做，其他公司做不了的？
恐怕不太多，也是因为这样，好像每家公司什么都能做，但资源毕竟是有限的，很多产品针对不同平台一般都有pc、wap、app端、微信公众号等，现在又出现了微信小程序。即使是大厂的产品，不同平台功能也并不完全一样，目前一般情况下是以移动端为主。
所以我们平时除了体验竞品的产品，同时也要了解竞品投入的资源，明确自身、团队、公司能力的边界，搞清楚现有的资源能做什么？不能做什么？擅长做什么？不擅长做什么？要聚焦也要容忍存在的问题。
七、重视用户看到的，也要重视用户看不到的
用户可见的产品一般都非常重视，但是用户不可见的对产品质量也有非常重要的影响，有几方面需要特别留意：
首先是部门墙。
很多公司的组织架构设计上，并不是一个产品相关的人在同一个部门。
比如：测试部门、用户体验部门，资源是多个产品共用的，不同的产品关注点就不同。
同一个问题，在有的产品是重要的，有的产品可能没那么重要，这个时候我们要多向他们反馈结果，多让他们参与进来，也就是让他们把精力多投入到我们的产品上来。
其次是标准。
经过产品初期的一路密集开发，进入高速成长期，人员开始不断增多，甚至有跨地区的团队，为了保证稳定的产出，需要开始尽快完善标准，包括设计标准、开发的代码标准、交互设计标准等，这点可以学习开源组织，能够聚集起世界各地的志愿者一起完成一个项目，一致的标准是不可或缺的，并且是不断完善的，标准控制不好，就会给你的产品埋下不定时炸弹。
最后是配套设置。
包括各种相关的系统和数据，比如：会员管理系统、数据统计系统等。
最可怕的是：除了用户使用的产品之外，其他一无所有。不过还好最近几年随着行业的重视，各种第三方服务商开始多起来了。
八、大公司好还是小公司好？能把一个产品做成功最好
大公司还是小公司，是行业里经常谈论的话题。从职业发展的角度讲，不如把它换成另外一个问题：从大公司跳到小公司容易，还是从小公司跳到大公司容易？
答案是显而易见的。从薪资的角度看，大厂和小厂的基本薪资其实差距并不大，主要是奖金的差别。
大厂的社招，热门岗位非常抢手，可能还没发布就已经内部消化了，或者有针对性的关注竞争对手的人才，所以最好的方式是通过校招进入大厂。
大厂的产品也不是每个都成功了，我面试过几个大厂的产品经理，都是因为原来的产品业绩不佳而重新换工作；小厂的同学也不是没有机会，我们看到行业里还是有不少成功的产品，是小厂最先做出来的。
所以，如果可以选择的话，建议优先选择大厂，如果在小厂也没关系，可以选择在某些领域有独特优势的小厂。但不管怎样，能把一个产品做成功，无论在经验、经济上的收获才是最大的。
九、把一类产品做透，把一个行业摸透
产品经理的能力模型是什么？
产品经理应该如何提升自己？
从工作内容上来说，产品经理只干两件是：一个是产出方案，一个是跟进执行。
如何能产出一个好的方案，最终的核心是对行业的理解，包括用户、市场等，这需要在一个行业长期的积累，行业分析的理论也很多，比如：PEST模型、SWOT模型、波特五力模型等。
我们看到，有的公司宁愿从内部其他岗位招聘产品经理，原因之一就是更看中候选人对行业很熟悉。
另外一个执行跟进，对产品经理自身来说，有的同学在大厂工作分工比较细。
以电商为例：一个商品详情页就需要一个产品经理负责，小厂的同学工作比较杂但是接触范围广，所以大厂的同学要扩展自己的工作内容，小厂的同学要把某个细节做精。
另外一方面，就是看产品经理对相关岗位的熟悉程度，包括开发、设计、前端、运营、交互、UE等，只有对这些相关岗位越熟悉，才有能力验收各阶段的产出物，控制好中间过程，最终保证产品质量。
十、产品岗位教给我们的是一套方法，最重要的是把它用在哪里
《人人都是产品经理》的苏杰说人人都是产品经理，《神一样的产品经理》的闫荣说产品经理是代孕妈妈，《谷歌和亚马逊如何做产品》的Chris Vander Mey说产品经理应该是一位诚实的仆人。
我觉得产品经理跟其他岗位相比，最大的不同点是——它既不是要掌握一项技能，也不是要获取一个资源，而是教给我们一套解决问题的方法。
从发现一个用户痛点，到市场竞品分析，再到确定产品定位和时机，然后给出一套方案和路线图，与其他小伙伴一起把产品做出来，通过一步步完善，最终达到我们当初设想的目标。
从这个角度上说，我们才是离梦想最近的人，所以不要把这个机会浪费了，搞清楚自己要用它来实现什么，你也可以像我一样列个梦想清单，最后希望我们想做的事能都实现。
总结
本文分享我毕业十年的一些心得体会，讲的不一定对，但是都是我个人经历的真实感受，希望能让各位产品同学少走一些弯路。
作者：旭东爱折腾
来源：人人都是产品经理
