基于经历，我的经验相对更适用于一个产品团队从0到1阶段，或者在一个即有成熟业务也有新业务的阶段。
关于产品团队负责人的职责，从如下两方面聊聊：
做事
在做事上，产品团队负责人的职责概括来说，可以总结为：作对的事并把事情做好。即保证定好的战略和方向能够正确、快速、有效的执行和达成。
1.专业技能完善
专业上的能力，是能够让团队有认同感的重要基础，以及把事情做对和做好的技能基础。
从产品经理的知识体系角度来看，产品团队负责人的专业技能重心，会更倾向于完善技能时间线早期的技能。
从常规的工作路径来说，大部分人是被放在一个自己还不完全胜任的岗位上，或者给一些比当前岗位要求更高的事情，看是否能达到岗位要求，一直到判断出这个人的上限为止。
所以在没有做产品团队负责人之前，不一定有合适的机会去做机会发现、机会验证、产品规划的事情，在成为团队负责人之后，至少应该在专业技能上把这块技能补充扎实。
2. 方向把握
方向的把握更重要是做对的事情，以及根据对业务不同阶段的理解，调整重心。
公司的大方向大概率来自公司阶段性战略，根据产品团队负责人所处的阶段，在方向把握上，职责可能包含下面两个部分或者只包含第二个部分：
- 从大方向中选择赛道
- 从赛道中选择打法
如果不是已经有了目标，那么产品团队负责人首先应该为产品找到目标，树立了目标，才能让整艘船朝着目标进发，以及为达到目标创造各种条件和加速器。
3. 确定工作重点
确定重点主要用于把事做好这个目标上的效率，即业务当前产品工作中最重要的事情在哪几个方面。
基于重点来做人员和资源的调整，以及找到最佳的工作方法来落实重点，比如设立专项设立虚拟小组完成重点项目。
这个部分场景性和团队KPI相结合，工作重点会不可避免的朝KPI倾斜。
4. 参与执行重点环节，为结果负责
工作重点和工作方法确定后，剩下就是需要保证结果尽可能达到预期或超过预期，团队负责人的角色是要参与重要环节，比如构建合理且高效的工作流程、做出核心取舍判断、参与关键评审、过程跟踪、及时问题发现和纠正问题、及时喊停等。
用人
用人是为了做事，发挥团队的力量，通过分工和合作，更好的达成产品目标，在这个过程中，保证团队成员随着产品发展而获得个人成长，达成个人和公司的双赢。
1. 人员规划和分工
根据当前目标和工作重心，确定团队的用人需求，即在年度或半年度规划的时候，确定业务重点、预计达成的目标、当前的人力状况来预估需要的人力，从而确定团队的需求。
同时根据业务计划，确定团队结构和人员分工。
2. 招人
在一个快速发展的团队，招人是产品团队负责人的重要工作之一，一方面来自于业务发展带来的新需求，一方面是正常流动的补员需求。
3. 团队健康
团队健康重点是指团队的梯队是否合理、工作安排是否恰当、团队氛围是否积极向上、个人成长与业务的结合是否合理等等。
4. 成员发展
虽然成员发展可以归类于团队健康，不过我特意把成员发展单独列出来，因为我认为成员的发展是用人非常重要的一个环节。
一个团队的成员成长的好，一方面能让成员个人有更强的个人竞争力，另一方面在团队中所产出的价值就更高，成长起来的成员也能承担更多的责任。
在这个上面我认为至少有几点：
合理的工作安排
需要了解清楚团队成员的优势和弱项，结合上当前的工作阶段，安排合理的工作，在保障整体业务顺利的基础上，尽可能为成员提供可发挥优势和可完善弱项技能的工作内容，部分内容可稍高于当前所处阶段，从而形成一定的压力促成个人成长。
明确的发展路径
针对每个人理清发展路径并达成共识，让成员了解自己当前的优势和需要发展的方向，了解所做的工作中包含了和自己个人成长一致的工作，激发个人动力能更有效的促进个人发展和产生更好的结果。
技能的专业指导
通过mentor机制、产品评审会、分享会等等使团队成员获取足够多的成长的方向指导，以及具体的工作指导，从而逐步完善各种相关技能。
5. 人才盘点
隔一段时间盘点一下团队当前的状态，每个人的潜力和绩效、当前工作状态、稳定性、优势和缺点、是否有备份、提升的想法和思路、当前的问题等等，通过盘点让我们了解手头可用的资源、欠缺的资源，重要的问题等等。
6. 日常管理
包含了薪酬福利、日常1on1、团队建设等等，此部分有太多可参考信息，不具体展开。
差不多就写到这里，有想到的以后再补。
作者：Penddy
来源：人人都是产品经理
