当你在说定位这个词时，你确定知道自己在说的是什么吗？
产品定位、人群定位、市场定位、价格定位、竞争定位、心智定位、品类定位、品牌定位、企业定位、战略定位、价值链定位、业务模式定位……都是很多人挂在嘴边的名词。
似乎营销中一切术语都可以跟“定位”这两个字组合在一起，形成一个新的概念。当定位出现的频次越来越高，被混用的现象越来越严重，到底什么是定位也就变得越来越模糊。
就算你和我都在说“定位”这个词，但可能我们所指的、我们对定位的理解大相径庭。
尤其是在定位成为一门显学之后，无数人从中看到发财致富的机会，要傍定位这个大款。
于是就出现了很多定位专家、定位大师带着自己包装出来的“XX定位”理论闪亮登场，乃至插位、升位、越位、错位什么的……
你看他们讲的观点、逻辑都不一样，却共同使用“定位”这个词汇，使用特劳特这块金字招牌来给自己做背书罢了。至于真正的定位是什么，早就被淹没在口水的喧嚣中，定位成了一个任人打扮的小姑娘。
正因为定位的泛化和滥用，导致对定位的解读失真，所以定位真的要搞一个原教旨运动，打倒一切假冒定位的牛鬼蛇神。
我们也有必要去清理一下“真正的”的定位是什么，至于各路专家自己添加的部分那就算了。
我前面写了三篇批评定位的文章，还有一篇解读定位的文章，结果蹦出来很多专家批我，“你没读完定位的22本书，你不懂定位”“你有什么资格批评定位”云云。
“
公众号内回复关键词：定位，阅读我写的更多定位系列文章。
听完这些批评，我还真的自我反思了一下，我把家里的定位系列书都搬了出来数了一遍，最后发现一共仔细读过13本，还有几本没怎么看随便翻了一下就扔了。
好像真的没有资格批评定位哦。不知道国内那些个客户有没有读完这22本书，连22本书都没有读完，他们怎么有脸在自己的企业实施定位呀？
好了，那我们来说说为什么定位有这么多本书。那是因为定位论其实是在特劳特和里斯两人手上不断发展并完善的一套理论，直白一点说就是定位论其实一直在打补丁，就跟windows一样。
最后就打出来22本书。
试观整个定位发展史，我个人认为定位有三个组成部分，定位的核心观点就在这三个部分之中。
第一篇章，1968年特劳特加入艾·里斯的公司，将里斯的理论命名为“positioning”，定位从此面世。
1972年，美国《广告时代》杂志连续刊登两人合著的系列文章，定位开始进入公众视野。经营销之父菲利普·科特勒的大力提携，定位慢慢流行开来。
到1980年，两人合著了《定位：头脑争夺战》一书，意味着定位理论的成型。这是定位的第一篇章。
在这一时期，定位其实主要是一个传播理论，研究怎么让品牌在用户心智之中占据一个有利位置，具体做法是使品牌成为某个品类或品类中某个特性的代表。
概括来讲就是“不做第一，就做唯一”，这是定位的核心观点。
后来两人又合著了《营销战》《营销革命》《人生定位》《22条商规》等书，将营销比喻为战争，提出了防御战、进攻战、侧翼战、游击战等四种战略形式。
再后来，特劳特和里斯分道扬镳，各自开了自己的公司，并各自发展了定位理论，各自写了一系列书。
我们先说说特劳特的部分，第二篇章。
2004年特劳特著《什么是战略》一书，什么是战略呢？特劳特认为战略就是与众不同。其核心是聚焦和差异化，其目的是打败对手、占领心智。
由此定位从一个传播理论上升到战略理论的高度，也就是今天专家们津津乐道的战略定位。
其具体作业步骤是：
1、分析竞争环境，确立竞争对手是谁（定位是一个强调竞争导向的理论）；
2、对品牌进行定位，确立品牌在用户心目中的优势位置；
3、为这一优势寻找证明，打造信任状；
4、通过定位指导整个企业的经营和资源配置，尤其是在传播上要用足够多的资源，将定位锤入用户心智。
其思想具体体现在特劳特2000年写的《与众不同》、2003写的《营销十要》、2004年写的《什么是战略》中。
再说说里斯的部分，第三篇章。
里斯对定位论的重大发展和贡献是品类战略。
1994年，艾·里斯和他的女儿劳拉·里斯在纽约成立里斯&里斯咨询公司。10年后父女俩合著《品牌的起源》。
里斯强调品牌起源于品类的分化，消费者的购买逻辑是“以品类思考，以品牌表达”，企业的战略目标就是开创并主导一个新品类，这就是品类战略。
里斯的主要思想体现在1996年写的《聚焦》、1998年写的《品牌22律》、2004年写的《品牌的起源》中。
这就是定位的三个关键部分：
通过代表品类和强调特征占领心智、聚焦战略、品类分化。
如果列位看官对我梳理的这个定位史没有疑问的话，那我们就接着讲讲——
为什么这三点如今都是错误的，过时的。
第一、聚焦特性不属于定位，而是瑞夫斯的USP
定位反复强调的一个观点就是品牌需要成为一个品类的代表。怎么成为一个品类的代表呢？就是强调品类地位和特性。
前者如香飘飘的“杯装奶茶开创者，一年绕地球X圈”，加多宝的“全国销量领先的红罐凉茶”，瓜子的“二手车直卖网，成交量遥遥领先”，通过开创者、领导者、经典、专家、销量领先、广受青睐等强化品类地位。
后者如王老吉的“怕上火，喝王老吉”，洗发水品类中海飞丝占据“去屑”、飘柔占据“柔顺”、潘婷占据“营养发质”，豪华汽车品类中宝马占据“驾驶乐趣”、奥迪占据“科技”、沃尔沃占据“安全”、奔驰占据“豪华经典”，通过聚焦特性细分品类，成为细分品类领导者和代名词。
这里面我们要说一句，定位论引以为豪的明星案例——王老吉/加多宝，其实并不是定位理论。
等到王老吉和加多宝分家，加多宝为了攻击王老吉，强调自己是“全国销量领先的红罐凉茶”，这才是定位。
而怕上火喝王老吉，则是USP。
USP是20世纪50年代，由广告大师、达彼思全球集团总裁罗瑟·瑞夫斯提出的理论。它强调：
1、每一则广告必须向消费者提供一个主张，让其明白购买广告中的产品可以获得什么利益；
2、这一主张必须是独特的，是竞争对手做不到的或无法提供的；
3、这一主张必须是有销售力的，强而有力地聚焦在一个点上，集中打动、感动消费者。
这就是USP理论——Unique Selling Proposition独特的销售主张。
所以你看，怕上火喝王老吉就是王老吉的销售主张啊，同理，去屑就是海飞丝的销售主张啊，驾驶乐趣就是宝马的销售主张啊。
USP就是强调品牌要找到自己独特的产品特性，聚焦在一个点上宣传品牌，打动消费者。单一、聚焦、打动消费者。
它并不是定位提出来的观点，定位非得说聚焦特性是自己的理论，这不就是学术剽窃？
其实今天所有广告公司在用的所有广告理论，其目的都是为了占领用户心智，只不过手段各异。
在20世纪60年代，广告教父、奥美广告创始人大卫·奥格威提出
Brand Image品牌形象论——
消费者购买的不只是产品，更是心理的满足，因此广告应该为品牌赋予情感、塑造形象，从而打动消费者。
这不就是在说——BI要通过宣传感性利益占据用户心智？USP不就是在强调宣传功能利益占据用户心智？
做广告就是为了占领心智，只不过有用理性利益占领的（USP），有用感性利益占领的（BI），还有用品类地位去占领的（这才是定位）。
其实，定位就是一个与USP、BI并列的传播理论。聚焦特性、占领心智并不是定位所独有，同时占领心智也谈不上是企业战略。
第二、强调品类地位，无助于提升品牌资产
定位论真正的原创观点是什么呢？
就是强调品类地位，品类才是理解定位的关键所在。
定位的一众代表案例，都是在强调品类地位。
如加多宝的“全国销量领先的红罐凉茶”、瓜子二手车“成交量遥遥领先”、小郎酒的“全国畅销的小瓶白酒”、青花郎的“中国两大酱香白酒之一”、老乡鸡的“安徽快餐领导品牌”、诺贝尔瓷砖的“中国瓷砖领导品牌”、劲霸男装“专注茄克XX年”、香飘飘的“杯装奶茶开创者，一年销量加起来绕地球X圈”……
听完这么案例，你会觉得……定位实在是太好做了，因为套路有点……太单一、太千篇一律……简直就是流水线上批量生产出来的。
我认为，定位是营销界最快能实现AI的，机器批量生产战略，3D打印PPT卖给客户。
这种年复一年日复一日通过强势媒体、通过几亿十几亿广告预算宣传品类地位的定位，的确可以给消费者洗脑，让消费者记住。但是，定位无法增进品牌资产。
如加多宝，每年巨额广告预算只为了宣传一句“销量遥遥领先”，难道不是营销资源的极大浪费？加多宝这个品牌，在消费者心目中除了销量和品类，还具备什么价值、还有什么认知、还有什么品牌联想？没有，什么都没有。
如果可口可乐天天只会宣传自己是“最正宗的可乐、销量遥遥领先”，那么你真的还会喝吗？
如果耐克每年花十个亿投电视广告，就为喊一句“运动鞋领导品牌”，你真的还会买吗？它能提升什么品牌价值？增进什么品牌资产？建立什么品牌信仰？
我家里鞋柜现在有3双耐克、4双耐克旗下的AJ，我买耐克就是因为just do it激励了我，对，这就是我想要的运动精神。
你是领导品牌，你是第一我就买你？阿迪达斯不是领导品牌就质量不好销量不高？一味强调品类地位能提升NIKE在用户心目中的形象和价值，让用户产生共鸣吗？我看只会让用户反感吧。
前不久，香飘飘发布了自己的2018年半年报，上半年净利润同比下滑79%，亏损扩大至5458.6万元。
香飘飘这三个字，大家应该都不陌生。“杯装奶茶开创者，连续6年销量领先。一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈。”
然后从一圈到两圈再到三圈，消费者记住了绕圈，记住了香飘飘，香飘飘的确占领了杯装奶茶品类，2016年香飘飘占据杯装奶茶市场份额59.5%，可以说是杯装奶茶的代表吧？可以说香飘飘成为杯装奶茶代名词吧？牛逼吧？
结果呢，4年花了11个亿打广告，却只赚了9个亿净利润（2014-2017年香飘飘累计广告费11.76亿，净利润9.23亿）。
这就是代表品类+强势媒体轰炸，占领用户心智带来的恶果。它给香飘飘带来的只有高知名度和品类关联这种低级的品牌资产，却没有提升品牌的象征价值和感性价值，没有赋予品牌个性和形象，无法拯救品牌档次和品味。
由此使香飘飘成为一个低端品牌，一个只在北方三四五线小城得到消费者认同的品牌，在今日消费升级大趋势下，香飘飘已经掉队。
另外，喝过香飘飘的都知道，杯装奶茶的消费场景受限，它需要开水冲泡，因此只适用于冬季不适用夏季，只适用于室内消费不适用户外。因此，香飘飘必须进行品牌延伸，比如推出液体奶茶、推出咖啡，推出蛋糕、茶点等食品从而占领下午茶消费场景，以及开线下奶茶店。
但是“香飘飘只能等于杯装奶茶”的定位式聚焦，直接关上了香飘飘持续增长和品牌进化的大门，扼杀了香飘飘的价值创新和企业升级，使得香飘飘成为一个徒有空洞的定位却没有灵魂的品牌。
顺便说一句，加多宝近三年来也是每况愈下，2017年营业收入和净利润出现大幅下滑，亏损5.82亿元。真不知道年年巨额广告费，究竟增进了什么品牌资产？!
第三、为强调品类地位生造品类，增加沟通成本
2016年，诺贝尔瓷砖为了强调自己是新一代瓷砖、中国瓷砖品牌领导者，抛出了瓷抛砖概念。
这里我解释一下，定位的作业模式是定完位之后，需要为差异化定位打造信任状，来证明定位是对的。新一代和领导者就是定位的九大差异化之二。
为了证明自己是新一代，于是诺贝尔自造了一个没人听得懂的概念——瓷抛砖。那么，我请问一下买过房装过修的各位老铁，你们听得懂瓷抛砖是啥吗？
听不懂怎么办？投广告洗脑呗，一年10个亿广告费就下去了。
前不久，衡水老白干也搞了一个定位：“老白干，不上头”。
前半句是强调占领老白干这个品类，后半句是聚焦特性USP。
老白干的确是一个品类，但它是一个白酒业内人士才知道，河北人才知道的品类。
在河北省内，衡水就代表老白干，衡水老白干就等于老白干品类，大家都知道，根本不需要讲。出了河北省，根本就没有几个人知道老白干是个白酒品类，很多人喝酒连自己喝的是清香还是浓香都分不清……讲老白干无意义。
所谓占据老白干品类根本就是画蛇添足。
况且，对于一位职场白领、商务精英来说，老白干（不要带儿话音）这三个字的联想真的好吗……
公司年终会聚餐，上了老白干，然后老板端杯致辞：哎呀，我们今年又白干了，还老是白干……
衡水老白干这个完整品牌名，5个字里面最有价值的是衡水两字，他们要做的恰恰是应该逐渐把品牌缩短成衡水，弱化老白干。结果这俩字被干掉了，突出老白干三字，这就是品类思维作祟，为占据品类而占据品类，罔顾品牌资产和联想。去掉衡水，这得是品牌资产重大减值吧？
至于不上头。了解衡水的都知道，衡水当前面临的问题是如何守住大本营，应对中高端品牌洋河、泸州老窖对河北的猛攻；再就是如何走出河北。
老白干不上头六字一出，好嘛，我看这辈子是跟中高端白酒绝缘了，形象档次一撸到底，你凭什么跟洋河泸州竞争？
第四、占领心智不是战略第一位
不久前，某定位大佬接受媒体采访称：“产品和服务层面的蓝海难以追寻，真正的战略是在用户认知和心智之中。因为你今天创造一个产品，我明天就可以复制。”
言下之意是说占领用户心智才是战略的根本，打造产品根本不是战略只是战术。
这我就有点看不懂了。
没有真正具备差异化价值的产品，你拿什么去占领用户心智？靠投广告吗？一年十个亿投广告就是企业战略？
如果苹果没有打造出iPod、iPhone、iPad等一系列伟大的产品，苹果凭什么成为伟大的品牌？凭什么占领用户心智？凭多做几个广告天天去喊苹果是智能手机领导品牌啊？
没有差异化价值的产品，就不足以占领用户心智，所以价值先于心智。没有准确识别并洞察消费者需求，就不足以创造有价值的产品，所以需求先于价值。
因此在我看来，一个企业的营销战略按优先级应分为四个层级：
第一层，需求——精准识别目标消费者并理解其需求。
第二层，价值——基于对消费者的洞察，创造具备差异化价值的产品。
第三层，认知——向消费者传递品牌价值，占领用户心智和认知。
第四层，关系——与目标消费者建立可持续的交易关系。
理解需求、创造价值、管理认知、建立关系，这才是完整的营销战略逻辑闭环。
单纯强调其中某一层级的重要性而贬低其他层级，强调占领心智才是战略，其他都无足轻重，这叫妄自尊大、脑子进水。
当然作为一名广告人，我充分理解为什么专家们要喊着占领心智最重要。
因为对于一个企业来说，理解需求、创造价值是基本，是企业内部团队要做的事，外部专家无从置喙，无从下手，没有话语权。所以这些专家们这要拼命告诉企业，占领心智最重要，是第一位的，不然怎么显得自己重要呢？
其实外部专家、广告公司只能帮助企业解决营销传播的问题，企业的基石还是连接用户，打造牛逼的产品，这只能靠企业自己来做。
要搞懂营销战略第一层：需求，要学习菲利普·科特勒的营销管理。科特勒说了，营销的本质是需求。
要理解营销战略第二层：价值，则要去研究迈克·波特的《竞争战略》和钱·金的《蓝海战略》,这两个理论强调的都是价值设计。
要执行营销战略第三层：认知，则要搞懂建立用户认知的三大手段——USP、品牌形象论、定位，视乎具体情况来看运用哪种手段。
要解决营销战略第四层：关系，则要学习CRM、DMP，理解客户关系管理。
接下来我也会就这四个层次分别写四篇文章来解读这个营销战略的闭环逻辑。
第五、聚焦是错的
如前所述，定位论是一门基于竞争的理论。特劳特说过：“市场营销的本质不是为客户服务，而是算计、包围并战胜竞争对手。”
定位很喜欢使用战争这个比喻，特劳特和里斯两个人还专门写过一本《营销战》（后来译作《商战》）。
商场如战场，但要注意的是——战场是有明确对手的，你可以根据对手进行针对布局和攻防，但商场有时是没有明确对手的。
王老吉凉茶刚刚问世的时候，你说他的对手是谁？它没有对手，或者说所有饮料都是它的对手。等到凉茶品类做大，王老吉加多宝分立，二虎相争，这时加多宝才有了明确的对手。
当你没有明确对手，或者不知道对手来自哪里时，你做定位、搞聚焦，龟缩在自己地盘，守住自己的一亩三分地，这就犯了严重的战略错误。
今天成功的互联网品牌基本没有聚焦的，阿里、腾讯、百度、网易、小米、华为、美团、头条、360统统不聚焦。
因为在互联网时代，你根本就不知道你的对手会从哪里冒出来，说不定哪天就有一个新品牌强势崛起对你降维打击了，所以守住自己的地盘不成立。
事实上，在互联网时代根本就不存在守成这一回事。今日市场如逆水行舟，不进则退。你想守住自己的地盘，最终只能越做越小。
聚焦并占据一个品类的营销打法，其实更适用于一个固定不变的年代，当你有明确对手时才能聚焦。而在一个变革的年代，当你不知道对手来自哪里时，聚焦是错的。
何况在传统时代，聚焦就无法解释品牌延伸。在互联网时代，聚焦就更无法解释平台型和生态型公司。
第六、分化是错的
传统时代，新品牌的诞生主要基于分化，所以品牌占据一个新细分品类是可以的。
这一品类分化主要是基于功能、价格、渠道和人群来展开的。
比如洗发水分化出去屑/柔顺/修复/黑发/防脱等功能小品类，分化出男用、女用洗发水，分化出高端洗发水、大众洗发水。
传统时代非常经典的品牌打造案例，中国移动旗下的三大品牌：针对大众人群的神州行、针对高端人群的全球通、针对年轻人群的动感地带，每个品牌都塑造得非常成功，非常经典。
但在今天，中移动怎么不继续聚焦、怎么不继续用这三大细分品牌去占领用户心智了呢？
很简单，在移动互联时代，整个通信业都被智能手机厂商降维打击掉了。
通信商变成了手机厂商和互联网厂商的一个管道，它被管道化了。
在今天这个互联网时代，新品牌的诞生逻辑不是基于分化，而是基于两个全新的路径：一为升级，一为跨界。
升级是将已有的产品品类做到极致，提升产品价值和用户体验。
比如小罐茶，不是分化出了茶叶新品种，而是对饮茶、茶礼的价值升级。比如太二，它并没有开创酸菜鱼品类，哪家川菜馆子不做酸菜鱼？但它把酸菜鱼的体验做到了极致。
你可以说它是体验营销、爆款战略、极致思维、蓝海战略，但在总体上来说，在今天消费升级的大背景下，做价值创新和用户体验才能创造新品牌，而不是通过砸广告占据品类创造新品牌。
再一点是跨界，它主要是指运用互联网技术对传统品类进行融合改造。比如共享单车摩拜。你可不能说摩拜是自行车大品类分化成传统自行车和互联网自行车两个小品类。
比如胡桃里，它是融合了餐厅和酒吧的功能价值，通过产品创新开创了蓝海市场，而不是从餐饮大品类中又细分了一个音乐餐厅出来。
同样的，今天出现了越来越多的四不像品牌。日本最大的连锁书店茑屋书店为什么现在开始卖家电了呢？诚品书店、方所为什么书店内还卖咖啡和文创品牌呢？
这些品牌都是基于它自己的消费场景，围绕这个场景进行价值创新，给消费者提供差异化的体验，圈住一群人，从而创造一个商业新物种出来。
其实今天最能解释众多新品牌崛起的理论就是蓝海战略，只不过蓝海战略一两句话解释不清楚，不像定位那么简单，所以流行不起来而已。
现代营销之父菲利普·科特勒先生在授课时，开头和结尾总是引用两张同样的幻灯片，第一张是“市场变得比市场营销更快”，最后一张是“如果五年内你还用同样的方式做生意，你将要关门大吉”。
抱着一个半个世纪前问世的理论，把它视作营销的唯一出路、战略的唯一真理、打造品牌的唯一方式，对不起，你将要关门大吉。
原创： 空手
