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没有实现PMF之前,追求增长黑客没有任何意义

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产品契合市场(PMF)是产品第一阶段,也是推动产品与用户关系相互作用的杠杆,在此阶段未达成以前,任何的运营动作都将多余。因此不了解PMF的创业者或产品经理,把产品强行投入市场运营,就是在一个错误的基础上叠加损失。

 

01

产品契合市场

 

产品契合市场(PMF)的大意是指:

 

再好的产品遇到糟糕的市场环境也会失败,而差的产品就算遇到好的市场环境也会同样失败,只有好产品遇到好市场才会同时发生美好的化学反应;因此产品契合市场,首先是有好产品,其次是适合的市场环境。

 

任何初创公司或者新产品,生命线可以分为两部分:产品契合市场以前(BPMF)和产品契合市场以后(APMF)。

 

如果企业当前处于BPMF阶段,专注实现产品契合市场就是创始人唯一重要的事情,甚至可以因此不惜更换团队、重新定义产品或者进入不同市场。

 

PMF理论源自网景联合创始人马克安德森,如今也在硅谷盛行。

 

  • BPFM:所有人都能体会到,用户没有从使用产品的过程中感受到价值,产品口碑普通甚至很差,用户增长数据也很慢,产品的销售周期长,甚至可能退货或者烂尾。
  • APFM:用户蜂拥而入,各类数据都指数级上涨,产品经理能够很明确的感知到产品成功契合市场。

 

社交媒体兴起以后,用户既是产品使用者,使用后的分享也是产品销售者,这为定义PMF做了补充,用户将产品主动分享在社交媒体,分享的用户数量以及分享速度,是实现产品与市场契合的重要信号。

 

02

产品市场契合度

 

产品契合市场的信号强度不一样,有的是爆炸式增长,有的只是循序渐进,有的在增长几周后停滞,有的则被竞品抄袭后截流。

 

因此,产品和市场的契合度越高,产品优势越明显,融资最好也在产品契合市场以后。

 

1. 净推荐值(NPS

 

分享占比减去批评占比,NPS原本理论中比较复杂的打分调研和计算,可能已经不太适合当前。BPMF阶段的产品,在当前社交媒体的杠杆作用下,应该极力避免差评,NPS也应该计算更容易拿到数据的分享率、分享回流和分享新增等指标,虽然不是所有产品都适合追求病毒式增长,但高于行业平均NPS值的产品,市场契合度一定很高。

 

(2)核心价值

 

早期产品的核心价值是单位经济效益(简称Unit Eco),这个指标代表收入和成本的起点,构成业务交易的最小化单元,比如计算一个用户的收入和成本,单个商品或者单次服务的收入和成本。

 

定义最小业务单元可以得到两个目标:第一,该单元未来能够达到的收入;第二,实现收入所需的成本。

 

最小业务单元达成速度越快,产品与市场的契合度越高,尤其是互联网领域的很多产品,产品使用免费,通过广告盈利,在更长回收周期以及更多不可预测的市场环境下,能够最快速度的验证业务单元显得更加重要。

 

验证最小业务单元效益有两种方式:

 

第一种,单元定义为产品价值,计算产品销售以后的边际贡献,边际贡献能够覆盖固定成本即可实现盈亏平衡。

 

另一种,单元定义为用户价值,计算单个用户的年度ARPU值或者LTV,用户总价值能够大于获客成本(CAC)即可实现盈亏平衡。

 

(3)留存曲线

 

假如用户没有留存,任何增长都没有意义,所以稳定留存是衡量产品市场契合度的重要指标。

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如图所示,B产品处于相对等量比例的用户流失率,那么说明PMF契合度不高。

 

A产品到达某个节点以后,用户流失便趋于平缓,可能第一个月流失50%,但接下来几个月的剩余用户流失都在10%以下,到达这个留存曲线的时间越短,代表PMF的契合度越高。

 

(4)三级火箭

 

增长速度、DAU占比、使用频率,这三个指标如果在没有推广投入的前提下暴涨,就是PMF的最佳信号。

 

这种美妙感觉,很多产品经理和创业者甚至从未体验过,笔者幸运的经历过两次,因此每次创业总会有点过度追求PMF。

 

如果产品处于这种状态,可以直接忽略前三个指标,快速把握机会,规划长期增长战略以及引入合适管理人才,进入市场规模扩张阶段。

 

03

产品市场变化

 

产品契合市场以前,达到PMF就是团队唯一重要的任务。

 

但是,真实市场并非一成不变——尤其是互联网市场,各类技术的革新很快;所谓唯一不变的就是变化,因此追求PMF也要考量变化,根据市场变化来保持产品变化。

 

市场变化对于大公司来讲,PMF就是永无止境的路程,如果产品不能随时保持契合变化,就很可能被市场淘汰。

 

历史也证明这点:从柯达到诺基亚,人人网到熊猫直播,市场变化的周期越来越短,淘汰速度越来越快,前年直播还风光无两,不久前熊猫直播就已经宣告倒闭。

 

(1)技术变化

 

技术是市场变化的最大推手,从PC到移动互联网,诞生了TMD等新独角兽,随着技术不断革新,又开始了5G、云计算、大数据、AI……

 

新技术还在不断催生市场变化,从BAT到TMD,近些年资讯信息流、知识付费、直播、短视频等赛道的快速变革,来自新技术的市场变化幅度最大,速度也最快。

 

(2)人群变化

 

人在不同阶段扮演的角色,也简称人设吧。随着时间流逝,每个人设变化也会带来市场变化,新生儿、新学生、新毕业、新入职、新婚、新晋父母亲、新退休……

 

几乎每个时间段,都有大量的人设变化,如果拉长时间线,变化会更大。因此而产生的新市场,从优酷到B站、B站再到抖音、天涯到公众号、头条到趣头条,都是基于不同人设变化,切入的新产品形式。

 

(3)渠道变化

 

政治和经济变化、包括平台型产品,会带来新型生态。新政策下的产业生态,经济大环境驱使的企业生态,手机系统下的App生态,包括微信朋友圈、公众号、小程序等小型生态,这些渠道规则的变化也会带来市场变化。

 

从媒体到自媒体,淘宝京东到拼多多,当前BAT的To B战略,都是基于渠道变化而形成的市场变化。

 

产品契合市场,无论新产品还是大公司,归根结底都是契合变化。变化速度越快的市场PMF机会越多,因为市场变化快,大公司难以封锁赛道,利基市场足够多,所以新产品契合市场的几率最大。

 

04

产品契合变化

 

新产品很难契合大市场,大市场的价值链复杂,变化较慢,新产品的契合性也很差。所以最好从利基市场开始,连微信早期都只是替代短信,从文字通信开始。

 

存量市场格局已定,除非技术、人群、渠道发生大变革,否则新产品进入存量市场的契合性也很差,存量市场竞争目标是取代竞品,精益创业的MVP也会失去效果,因此只有更完美的产品体验才可能赢得用户。

 

(1)识别变化

 

了解所在市场技术、人群、渠道的当前变化状态,辨别用户的潜在需求。

 

所谓汽车出现以前,所有用户的需求只是一匹跑得更快的马——因此好产品点子不来自用户,产品经理在上帝视角下创造产品,需要罗列出目前市场的潜在问题列表,评估频率最高和痛点最大的那个问题,提出解决问题的关键假设。

 

(2)长期价值

 

必须是行业专家,最好是某个“域”的主人。

 

放慢产品的推出速度,确定能够长期投入的市场。

 

至少1-3个月,详细了解市场规模,明确产品的核心价值,确定早期目标用户量以及详细的用户画像。

 

(3)验证假设

 

3-6个月,推出MVP最简化产品,小样本的测试用户,优化产品同时巩固早期提出的价值假设,然后根据用户反馈数据制定出商业计划,包括单位经济效益(Unit Eco)、获客成本(CAC)、ARPU值、LTV、可量化利益、定价、最优商业路径等。

 

(4)快速迭代

 

6-12个月,快速占领市场份额,明确产品的主要增长杠杠,优化团队流程效率,验证商业模式以及优化销售周期,根据市场变化快速迭代需求,推出新功能或者新产品,开始评估和识别下一个利基市场。

 

(5)专注垂直

 

第一个利基市场建立规模和盈利以后,同样的流程、框架、能力等已有资源和方法论,整合复制在第二个、第三个利基市场,确保自身战略依然专注长期,没有被无关的市场信号转移视线。

 

产品开始拥有一定规模,再去契合市场变化,重要的不再是当前产品与市场的契合度,而是要考虑不断推出新功能和新产品来契合新变化,因而形成产品价值的增长飞轮。

 

05

增长黑客 vs 产品经理

 

“增长黑客”方法论很流行,但在没有实现PMF之前,追求增长黑客没有任何意义。

 

产品才是增长的核心,核心假设没有得到验证,任何指标和A/B测试都是虚的,包括增长黑客负责人和产品经理的职能都可能相悖。

 

(1)价值观相悖

 

增长黑客负责人的价值观,唯一的目标和职责就是追求增长机会。

 

产品经理的价值观,产品需要真正解决用户需求,发布的每一个新功能,首先要追求最短路径解决问题,其次才可能是增长数据。

 

(2)全局观相悖

 

增长黑客负责人注重产品微观,为了尽可能完成增长,甚至会添加强制性的关注,或者通过A/B测试选择更突出的微观设计来实现增长转化。

 

产品经理更注重产品的整体协调性,在功能布局中,任何突出的色调显示,强制性的单独指向都不合理,产品经理也从来不执着于按钮颜色或者文章标题等微观问题。

 

(3)迭代观相悖

 

增长黑客负责人的迭代假设是机会主义,通过反馈数据,发现了产品某个局部的增长机会,从增长5%、1%这样的局部增长不断叠加优化。

 

产品经理的迭代假设是问题导向,通过解决用户需求增加产品价值,然后根据产品价值来获取用户增长。

 

一个伟大产品,从来不是取决于某个按钮的颜色。

 

06

说在最后

 

产品的成长和用户的增长,两者的价值并不相等,这也是持续亏损的美图秀秀和Photoshop之间的区别。

 

笔者有一个可能引起非议的观点:追求产品价值成长的产品经理导向,远非当前流行的增长黑客可比;追求用户增长的增长黑客理论,可能在未来也会和更多产品相悖,不仅仅只是冷启动产品。

 

作者:老衬

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