如果我说ToB企业不需要品牌，那么肯定会有朋友拿英特尔（Intel）的例子来反驳我。
是的，没错。
英特尔就是ToB企业做品牌并且大获成功的经典案例，但如果认真分析一下，你会发现——
噢！原来不是这么回事啊。
1991年，英特尔设计了一个标识“Intel Inside”，然后让PC厂商贴在自己生产的电脑产品上，意在告诉消费者：这些电脑里面，用的是英特尔的处理器。同时，还让这些PC厂商在他们各自电脑广告的末尾，加上英特尔的标版，“灯，灯灯灯灯”的音效从此深入人心，极具品牌辨识度。
凡是做了这两点的PC厂商，都可以拿到英特尔提供的补贴，于是PC厂商也乐得在自己的广告中带上英特尔。
通过“Intel Inside”这一强大的传播行动，英特尔奠定了自己在PC芯片处理器领域强大的品牌力。它让消费者形成了这样一种观念：买电脑要买内有英特尔芯片的电脑，用英特尔芯片的电脑性能更强。
英特尔可以说是一家B2B2C的企业，英特尔把芯片卖给PC制造厂商，PC厂商再把电脑卖给消费者。
英特尔通过ToC的传播建立品牌，倒逼了ToB的客户选择自己，这真的是绝妙的品牌战略。
真的吗？
PC厂商选择英特尔，才不是因为英特尔在消费者心目中的品牌力，而且因为英特尔的技术垄断啊！
英特尔联手微软，在PC时代打造了一个“Wintel”的双头怪，PC厂商只要生产电脑，就要用微软的Windows系统；用Windows系统，就要用英特尔的芯片。没得选，这是一个兼容问题，PC市场上的Windows，基本上可以说只面向英特尔的x86架构。
在这种垄断局面上，英特尔不仅彻底排挤了竞争对手，而且攫取了非常不合理的高额利润。
为了拉拢PC厂商，并且打击竞争对手AMD，英特尔推出了“Intel Inside”计划。这个计划规定，PC厂商只要采购英特尔的处理器，并且在自己的产品上、广告中出现英特尔，就可以向英特尔申请广告补贴，或者在采购芯片时得到现金冲抵，补贴的力度惊人，甚至相当于某些厂商的季度利润。
所以这叫什么品牌策略？这就是赤裸裸的商业回扣啊！
随后英特尔就遭到AMD的起诉，罪名是“英特尔采用市场补贴、差别定价、威胁等手段，强迫戴尔、索尼、东芝、Gateway、日立、NEC、宏碁和富士通等主要客户签署排它性协议，阻止这些厂商购买AMD产品”。
事实上，英特尔不光遭到AMD的起诉，美国联邦贸易委员会（FTC）、欧盟委员会、日韩的反垄断监管部门都曾起诉并且惩治英特尔的不正当竞争和垄断行为。
所以说，英特尔的成功靠的是品牌强大吗？很明显不是啊，英特尔靠的是它的技术优势和商业垄断策略。再说，没有高额利润，英特尔也玩不起这个广告补贴策略。
不过，英特尔也就是在PC领域横，到了移动时代，手机厂商们纷纷抛弃英特尔，转投ARM旗下。
因为没有企业想受制于人，将自己辛辛苦苦赚来的钱拱手送人。
自从20世纪90年代，ARM公司宣布将芯片设计方案开放授权，并且自己不制造芯片后，如今全世界超过95%的智能手机和平板电脑都采用ARM架构，ARM芯片遍地开花。
ARM原本业绩平平、性能平平，是它的品牌力比英特尔更强大吗？还是说英特尔的品牌只影响了电脑消费者，没有影响到手机消费者？
显然，这是不同企业的商业策略造成的结果，是技术创新造成的结果。
它和品牌无关。
所以，ToB企业真的需要做品牌吗？
在《为什么这么想不开，非要做品牌？》这篇文章里我已经写过了做品牌的意义。
品牌的一个重要作用就是提高传播效率，让更多消费者更快地知道你、了解你，并且在一定程度上相信你。
但是ToB企业的客户，不像ToC企业的消费者那么多。ToB企业的客户通常都是有限的，甚至是固定的那么几个。
所以ToB企业不需要依赖大众传播手段，诸如电视广告、户外广告、信息流广告、朋友圈广告等等。你只需要跟客户一对一沟通，讲清楚你是干啥的，有什么优势就好了嘛。
ToC企业正是因为没有办法和消费者进行一对一充分沟通，所以才必须将产品价值浓缩进品牌，形成单一的诉求主张、精简的品牌形象与消费者进行沟通啊。
日本有个挖掘机品牌叫小松，它曾经做过一个案例拿了戛纳广告节的大奖。
可以想象，小松工程机械的客户也就那么几个，所以小松不需要投大众广告告诉这些客户小松的产品有什么优势，它只需要和客户建立一对一沟通就行了。
小松是怎么做的呢？它在过节的时候给这些个客户每一家都寄了一张贺卡，贺卡打开呢，里面有一张光盘，光盘里面是一个视频。
视频内容是小松开着挖掘机，用挖掘机的机械爪夹起贺卡，投进了信箱，寄给了客户。客户看到的贺卡和光盘，其实是用挖掘机投递的。
这个视频因而受到客户的大加赞赏，它充分展现了小松的性能和精准。
所以对小松来说，它并不需要来句“挖掘机领导品牌”或是“挖掘技术哪家中，日本石川找小松”之类的广告语，然后大规模投广告；它并不需要做品牌打知名度，它只要跟客户一对一沟通就好了。
所以品牌的作用，对ToB企业来说，很大一部分是失效的。
其次，品牌的第二大作用是增加产品的无形价值（情感价值和象征价值），提高产品溢价。
但是ToB客户的购买决策，并不容易受到感性层面的影响。这是因为ToB企业面对的客户相对复杂和模糊。
在顾客的购买决策中，参与决策的消费者角色通常分为如下几种：发起者、决策者、购买者、影响者、使用者。
ToC企业的消费者角色通常简单，发起者、决策者、购买者、影响者、使用者是同一个人，或是两三个人。
比如儿童产品，购买的发起者可能是孩子（比如孩子想买玩具），决策者和购买者是父母，使用者和影响者又是孩子（比如孩子指定要买某个品牌，他能影响父母的决策）。
比如礼品，发起者、决策者和购买者是子女，使用者和影响者是父母长辈。比方说马上中秋节了，你要给岳父大人送礼，那么很可能只有购买者是你，发起者和决策者是你老婆，使用者是你岳父，你连影响者都不是（开个玩笑哈）。
但是到了企业采购，这套流程就复杂了。它可能是业务部门打申请发起购买，采购部门负责研究不同企业的产品并进行比较，然后形成报告给老板或管理层进行决策，然后采购部门负责购买，技术部门和财务部门又是重要的影响者，会提出自己的意见，最后买完再给业务部门使用。
这一整套流程下来，作为一家ToB企业，你觉得品牌形象和感性价值能影响你的客户多少？
当然它肯定有作用，但是不大呀。有做品牌这精力和金钱，你还不如做好产品、搞好客情。
作为一家ToB企业，搞清楚你的客户是谁？在客户内部究竟是谁、哪个部门负责决策，然后和他搞好关系、影响他这才是最重要的。
既然品牌对ToB企业不重要，那是不是ToB企业只要埋头搞生产就行了？
当然不是。
在上一篇文章《来，咱们说清楚营销和运营、销售的区别》，咱们刚提到管理大师德鲁克的观点，“营销和创新，是企业的两个基本职能”。
ToB企业怎么做营销呢？
首先，产品。
搞好质量控制，提高产品品质和性能，降低成本。同时，搞好技术创新，不断升级产品。
当然，做这一切的前提建立在理解客户需求的基础上，你得知道你的客户需要什么样的产品、看重什么的价值。
如果你的客户就关心采购成本是不是足够低，那么你还在大力搞技术研发、提高产品性能，那不是完了吗？因为研发肯定会增加成本呀。当然如果你能开发一套新技术，大幅降低成本另说。
英特尔不是不想做手机市场，它2004年也推出过面向手机的的XScale处理器，性能远超同期的ARM。
但是它功耗高、价格贵，在07年以前的手机市场，消费者和厂商对手机性能又不敏感。于是XScale遭遇滑铁卢，06年英特尔把手机处理器部门卖给Marvell公司了（不是漫威哈）。
谁能想到07年苹果就引领了智能手机的十年大潮呢，看看今天手机厂商，为了争夺高端芯片的首发权打得头破血流，只能说皂滑弄人啊。
其次，搞清楚自己在整个产业价值链上的位置。
作为一家ToB的企业，你要搞清楚自己所处的产业价值链上，你上游的企业、下游的企业各自的核心价值链条、竞争壁垒是什么，否则你就会受制于人。
中国的钢铁产量占世界的一半，超过了世界上所有国家的总产量之和，但是没用啊，全球的铁矿石资源主要都被一家公司掌控着，那就是日本的三井物产。
再比如说华为，如果华为只是安于做一个手机厂商，做手机硬件。那么，华为在贸易战一开始就已经完蛋了，因为手机系统掌握在Google手中，手机芯片掌握在ARM和高通手中，光能造个手机壳你有啥用？
目前，世界前三大手机厂商苹果、三星、华为都是自研手机芯片，为得就是不受制于人。
苹果也是因为今年和高通打专利官司败诉，赔了几十亿美元专利费。然后发狠花了10亿美元收购英特尔的基带部门，准备自研基带，摆脱高通的控制。
最后，销售。
建立自己的分销渠道和销售团队，做好客户的CRM管理。
ToB客户本来就不多，多登门拜访几次，逢年过节给客户发个微信，送送礼、吃吃饭、洗洗jio……搞好客情，这重要多了。
当然了，我不否认做品牌对ToB企业有用，但是不管对个人还是对企业，“最重要的事只有一件”，对ToB企业来说，比做品牌更重要、更有价值、更能创造收益的事，可多着呢。
THE END.
