拼多多市值已经超越了百度，成为中国第五大互联网公司。
于是，“下沉市场”再度成为新的财富风口，热度不减。这背后有几个不容忽视的基本事实：
事实一
众所周知，拼多多主要经营三线、四线、五线城市用户，2015年上线至今，3年时间实现上市，4年时间超越了BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）当中的“B”，是下沉市场加速它的崛起。
拼多多投资人之一，高榕资本合伙人张震对下沉市场十分看好，这背后有一个基本逻辑：市场到底有钱没钱，不能只看收入，还得看存款。
三线、四线城市的生存压力较小（房贷压力尚未严重挤占居民消费空间），如果将房贷去除，三线城市居民的可支配收入是最高的，其次是二线城市、新一线城市。
事实二
阿里巴巴集团公布的2019财年年报显示：包括淘宝、天猫在内的移动月活用户达到7.21亿，比去年同期增长了1.04亿。
在大多数互联网公司面临“新增用户的瓶颈”的当下，淘宝、天猫用户规模还有这个程度的巨大增长，更关键是，在超过1亿的新增消费者中，有77%源于下沉市场。
事实三
日本的首富是优衣库的boss，西班牙的首富（一度还是世界首富）是ZARA的boss，德国的首富是廉价超市ALDI的boss。
纵观全球，下沉市场也是提供了商业增长的强劲动能。
OK，我知道的这些，相信大家并不陌生，可能只是没这么详细。我不想再提什么消费升级、降级或者第四消费时代。
这里，我想谈谈要去赚下沉市场的钱难度究竟有多大。
01
下沉市场是打出来的
担任过阿里巴巴B2B业务总裁的卫哲，从投资人角度建议关注未来消费市场的“非主流人群”，他们来自于国内2856个“县”，41658个“乡镇”，662238个“村”，他们没有高房价或高租金的困扰，可支配收入并不低。
甚至有人直言，藏在县城的万亿生意，尚未被充分发掘。
根据《2019下沉市场图鉴》下沉用户主要有三个特点：一是有钱有闲，喜欢拉人砍价；二是对价格敏感，廉价远比品味重要；三是猎奇心重，乐于炫耀分享。
所以，拼多多透过“廉价的社交电商”打法，迅速抓取用户。
不过，这都是表面现象，或者只是从统计数据中看中国市场。
中国市场从来不是一个市场，而是多层次市场的纵横交错。
举个例子：
过去十几年中，百事可乐在中国市场上做了百亿规模的广告投放，可是派人去县城做调研，还是有很多人不知道百事可乐的存在。
不是这些人没见过百事可乐广告，而是头脑中本能过滤掉这些信息，而没有真正融入他们的生活当中。
你以为众所周知的事情，国内很多县城、乡镇，起码还有1亿人不知道。
所以VIVO和OPPO的成功，不是你品牌下沉，自然就有人买的。
他们公司内部传言，VIVO和OPPO的下沉能力和中国邮政在一个水平线上。一些小城、小镇的商业街上，几乎所有必经之处都被VIVO和OPPO广告占据，你的视线根本挪不开。这是典型的陆军战法。
就像当年朝鲜战争，中国军人至少跟世界第一军事强国打了一个平手。怎么做到的？
中国当时几乎没有海军，空军也很弱，就只有陆军，而且没多少机械化装备。所以，我们不可能跟美军打太平洋战争、打诺曼底登陆。我们将战场主要设定在各种山地、在各种险途，借助地势化解美军的各种优势。
同样道理，拼多多能跟天猫比时尚吗？拼多多能跟京东比效率吗？不能。
拼多多几乎是重新开发了一个廉价市场。不是下沉市场在那里，就差被发现，这个下沉市场是打出来的。
下沉市场有多大，主要看你有没有雷霆手段，能不能打下江山。
如同蒙牛和伊利，或者美团和饿了么，中国人原本没有喝牛奶的习惯，但蒙牛和伊利的广告如影随形，不计代价，天天告诉用户要喝牛奶；美团和饿了么则是用价格战教育市场，“送上门的外卖比大排档还便宜”，从学生到白领，从中餐到晚餐，现在还有夜宵，变成用户习惯了，这就是打下来的江山。
拼多多上的东西实在太便宜了，“18块钱买冰箱”即使不是捡到宝，也会觉得好玩，想试试买着玩。拼多多的优惠措施无需“烧脑”，非常简单粗暴。当然，这也要放弃一些东西，比如品味。
哪怕淘宝上也可能买到假货，但很多在微博、抖音上走红的大V，仍会到淘宝上卖货。
可是，你有没有听说过哪个红人大V到拼多多上卖货？拼多多不是靠品牌和品味赢得下沉市场的。
一个品牌或者产品，最昂贵的部分不是实体，而是谈资。品牌是在给你的品味代言，最昂贵的那个部分，相当于你支付给品牌的代言费。红人大V与消费品牌可以自然合体，因为都可以做消费者的品味代言人。
之前讲过，没吃过36块的黄翠仙和15块的钟薛高？你就要变穷了。因为你的生活要有品味，否则，你很难跟有品位的人交朋友，价格中品味的部分属于“必要的昂贵”。
拼多多上卖的东西，几乎反其道而行之，就是“只向够用的功能付费”，品牌、品味都作为价格中“不必要的昂贵”被剔除掉了。
这种策略跟很多小城、小镇青年的生存状态是一致的。
很多年轻人选择背井离乡去大城市发展，要改变命运，或者给下一代创造更好的起点。
而留下来的，已经不会觉得世界发生什么、中国发生什么，与自己存在多大关系，他们更加追求一种有趣的生活、一些简单的快乐。
很多创业者在跟投资人交谈的时候，总是讲“工匠精神”，要精工细料、要死磕细节。但这是要成本的，产品贵到了一定程度，你的市场很难走出北上广深，商业的可复制性也没有了。比如，30元一杯的星巴克是无法下沉到小县城、小乡镇的。
如果你有打江山的那个霹雳手段，将效率做到感人，将价格压到骨头，从一线都市到六线县城乡镇，你都有办法搞定，让现存的、潜在的对手都怕你，那才算你厉害。
02
如何给你的品牌做“压力测试”
2008金融危机，美国很多百年历史的大型金融机构（包括花旗银行、雷曼兄弟等等）面临生死存亡之际，摩根大通反而策略主动，大胆进行市场收割，逆势成了大赢家。
摩根大通时任CEO杰米·戴蒙可谓是美国最有影响力的银行家，在他的领导下，摩根大通每周会做100多个压力测试，关于地缘政治、经济衰退、战争威胁等等，对每一项威胁都去做最坏的准备。
“压力测试”尽管是一种危机应对措施，但平常岁月也不会放松，反而使你在逆风突袭时抓住战机。
品牌公司要开拓下沉市场，我的建议，就是多做“压力测试”，立足最坏、争取最好。
毕竟，三线四线城市以及县城乡镇的市场环境不比大城市，进入下沉市场，你除了要跟人拼商业模式、拼资本、拼速度，也要拼各种社会关系、拼圈层经营，你要适应各种当地规则，哪怕其中有很多不可理喻的地方。
如果加倍你的“成本估计”，将你的“预计销售收入”砍掉一半，将“回款的时间”比预想的延长4倍，你还能活下去。OK，说明你的“抗打击能力”足够强，可以去开拓下沉市场了。
纵观国际，品牌做压力测试有两个天然试验场：
1、产品试验场
如果你的产品可以在印度市场中存活下来，基本上可以说，地球上就再没有难搞的下沉市场了。
比如，印度人买手机，他们的做法是把手机200多个原配件所有价格全搞清楚，然后拿给你，再加上4个美金的加工费为基础和你谈。这完全就是压价压到骨头，即使如此，印度人也不会痛痛快快给你付款，这个账期也是麻烦，反正是各种坑。不论给怎样的报价，印度人都会说“太高太高”，只要有免费的东西，印度人都会说“太少太少”。
印度市场是世界上最难经营的下沉市场，也是天然的产品试验场。
2、品牌试验场
很多国际大牌并不是诞生在一线城市，比如可口可乐就不诞生在纽约，而是亚特兰大；耐克也不起家于洛杉矶，而是在俄勒冈州的波特兰市；沃尔玛起家于阿肯色州罗杰斯城；宝洁起家于俄亥俄州辛辛那提市……起源于二线三线城市的消费品牌，反而更有可拓展性，它的消费价格的接受能力、它的消费口味、它的供应链的成熟程度，都能经过细致的打磨，毕竟，这世界上绝大多数城市都是二线三线城市，品牌更容易找到“同温层”。
回归国内，基于“先测试再下沉”的策略，我认为拓展下沉市场，要抓住以下四大要点：
1、核心策略的边界在哪里
比如京东商城在零售终端的核心策略就是“快”，营销造势上也特别强调“配送快”的核心优势。但是，这个优势更适应一线城市，居民消费力强、消费者密度高，如果扩展到三线四线城市，那个销售收入是否能覆盖“配送快”的高成本，就不好说了。
2、“同温层”有多大
比如近年兴起的一些消费品牌，周黑鸭诞生在湖北武汉，三只松鼠诞生在安徽芜湖，喜茶起家于广东江门。这些最早适应二线、三线城市的消费品牌，反而更容易找到同温层市场，同时向上（一线城市）向下（县城乡镇）都能找到破局点。
3、你的运营成本有多大下降空间
瑞幸咖啡创立2年即上市，四五年间就要将门店的数量扩张到1万家，从一线城市一杆子插到六线城市。这个底气在哪里？瑞幸高管表示，一杯瑞幸咖啡的成本，最初是28块钱，一年多后降低到了13块钱，目标是降到4-5块钱甚至更低。
4、有多大续航力
很多品牌在一线二线城市中拓展市场，可以做一份商业计划书、一个PPT，然后融资，可以先不管盈利，先要把用户基数做大，再去上市。小城小县的市场拓展就要更加朴素，要货真价实，要价格公道，要童叟无欺，最重要是，做生意要赚钱，不然撑不下去。
尽快有钱赚，才有续航力。
最后，我想强调，拓展一线二线城市市场，就像用嘴大口吃肉喝汤，但拓展下沉市场，就像向血管中注射营养液。
比如世界上最廉价的医疗服务在印度，以眼科手术为例，印度的价格可以做到国际水平的1/10到1/15。
印度凭什么能把价格做到那么低？
正常情况是一个医生一天只能做4台手术，就已经是体力的极限。但是印度医院把病人排成了流水线，有些次要环节由那些普通的、工资低的医生来做，而只有关键环节才由高手医生来做。
这种生产工业品的流水线思路，用到了手术台上，那个低价当然是惊人的，也只有印度才这么干。
这就像一个盒子，里面装满了细沙，盒子不能打破，价格一定要低，怎么办呢？那就只能在细沙上想办法，将每一粒沙子的成本效率做到最好。
如果只想收割一波流量，下沉市场不会有多大价值。
五环内要从效率上赚钱，下沉市场已不仅是成本、效率问题，而是要从针眼中找机会，那得有多大的耐心。
下沉市场更多是一个试验场，对你的产品力、品牌力、运营力进行深度打磨。
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